天天热推荐:雀巢大中华大区亮出新增长公式!我们和CEO张西强聊了聊

2022-09-18 10:16 来源:互联网

自今年初单独成为新大区以来,雀巢大中华大区一直在“稳定上分”。现在,这家旗下经营着雀巢咖啡、惠氏营养品、嘉宝、普瑞纳、徐福记、太太乐、巴黎水等一长串知名品牌的食品饮料巨头,正在为解锁未来更快的增长做好准备。

“我们制定了一个远大的规划,希望2030年之前实现年营收1000亿。未来三年内,我们期望能够达到600亿的年营收。”雀巢集团执行副总裁、雀巢大中华大区董事长兼首席执行官张西强日前向小食代透露说。

这是一个相当有野心的愿景,尤其是考虑到当下的不确定性与日俱增。小食代介绍过,2021年,雀巢大中华区的销售收入为55.58亿瑞郎(折合人民币约391.99亿元)——也就是说,千亿目标意味着不止“再造一个雀巢中国”。


(资料图片仅供参考)

那么,到底要如何做到呢?与小食代的独家交流中,这位今年1月正式上任的新帅首次详细阐述了新架构下雀巢大中华大区的机遇、新增长战略和新企业文化、奶粉业务的修复进度,以及未来产品创新的侧重点等。

下面,我们一起来关注下。

一、“守着金山银山”

目前来看,雀巢设立新大区想要“更贴近消费者和客户”的初衷正在逐渐实现。“现在,中国管理团队能够将消费者的声音更及时地反馈给总部,总部对中国的情况会有更接地气的了解。我们在决策上也能够更快速地达成一致。”张西强说。

他向小食代提到了一个有意思的细节,在新架构下,由于雀巢大中华大区CEO直接汇报给雀巢全球CEO,“所以我随时都可以跟Mark(马克·施奈德)沟通,一些事情发个短信、微信或者是打个电话就解决了,这在以前是不可能的,要经过层层传递。”

雀巢

图片来源:雀巢官网

这份“重视”也带来了进一步释放增长潜力的压力。为此,这家食品饮料巨头提出了新的经营策略。

最重要的变化之一是,在业务层面,雀巢中国的经营思路将从单个品牌和公司转向大品类平台。“未来两年,我们将以品类进行聚焦,寻求每个品类的爆发点,以拿下更多的市场份额。比方说,我们会有调味品的平台,而不是太太乐一家公司单独来看,我们会有咖啡的平台、奶品的平台等。”张西强告诉小食代。

雀巢咖啡

图片来源:微博@雀巢中国

“雀巢是守着金山银山的,从咖啡、宠物食品、婴儿奶粉到高端瓶装水,我们在很多赛道都拥有很棒的品牌和产品,例如水解婴儿配方奶粉就属于‘独门秘籍’,相当于一指禅一样的功夫,别人学不来的。但如果我们把它们都放在一起思考和经营的话,我们很难在每个品类里面获得巨大的成功。”他说。

“比如说,卖水的和卖宠物的关联性就太小了,圣培露要如何和普瑞纳结合,我看不到太多的进展。”他认为,因此,雀巢应该以品类划分不同平台,相对独立地进行经营,“一个品类、一个品类地去市场上拼斗”。

珍致

图片来源:微博@普瑞纳PURINA

与此同时,张西强认为,企业战略的实现和人才、文化密切相关。

“我们要倡导‘能者上,平者让,庸者下’的中国本土文化,这是很关键的。我们不可能让各个业务单元的负责人坐在位置上碌碌无为,影响了业务的发展。一把手们需要对这个品类足够了解,具备价值观、企图心、学习力和坚韧性,他们需要带领团队去创造更好的业绩。”他说。

张西强形容说,这两年,雀巢中国的重点工作就是“打基础、树文化”。“更高速的增长可能还在后面,但这并不意味着这两年不增长,一定会有相当的增速。我一直在给团队讲“三个唯一”,增长是解决所有问题的唯一的办法,没有增长,很多问题都解决不了,包括薪酬福利提升、可持续发展的投入等。”他说。

二、“90%都是执行”

颇为令人印象深刻的是,这位新掌门人在交流中提及频率最高的一个词是:执行。在短短1小时里,这个词就被反复强调了40多回。

“坦白地讲,我一直认为所有的快消品公司,尤其是外资快消品公司的战略,都是大同小异的。如果你只是把这些放在纸面上是没用的,更重要地是把它们一步步地、可衡量地落地,每一天、每一周、每一月、每一季度、每一年地去落实下来,这才是有意义的。”张西强说。

他告诉小食代,雀巢大中华大区向总部提交的中短期(即未来两年)的经营计划,就是一个大区执行计划(ZoneExecution Plan)。“我也不会高谈阔论空泛的事情,而是把这个目标方向定得非常清楚,说明白未来18个月我要干什么,如何执行,包含有很多的KPI数字,可以很好地跟踪。”

徐福记

图片来源:微博@徐福记中国

“所以,总部当然就很认可我们了,因为他们看到了不同,我们提交的计划里有很多执行的细节,非常接地气,而不是高大上的词汇堆砌。”他说,“我也在跟团队强调,战略规划可能只占到10%,剩下的90%都是执行。战略就要清晰地制定每一步的要求标准和目标,然后做到可衡量的执行。”

他向小食代提到了徐福记的例子:“糖果和开学的场景是契合的,可以作为学生的奖品、开学礼物,所以在今年开学季,我们就组织上万人执行了很棒的落地活动,收到了非常好的效果。”

小食代留意到,据近日媒体报道,今年中秋,贵州3个村/社区学校的上百名学生就收到了徐福记的“开学大礼包”,里面包含了月饼礼盒、童装、书包和文具盒等。

“事实上,很多公司的战略提法都大同小异,但怎么样把它落实下去、执行下去才是关键所在。”张西强形容说,“就像一棵大树,你看到的树是树干、枝桠、树叶,但是其实在下面的树根更复杂,渗透力更强,这才是决定这棵大树繁茂与否、健康与否的核心。真正扎根落地的东西,才是我们要追求的。”

三、奶粉已“卸下包袱”

尽管上任时间不长,但这位雀巢大中华大区首任CEO的执掌思路和新战略已经初显成效。尤其是在该公司今年第二季度交出的成绩单中,由惠氏等品牌组成的中国奶粉销售“提前转正”成为了最大亮点之一,张西强本人也得到了雀巢全球CEO马克·施奈德的点名表扬。

事实上,他与惠氏营养品业务颇有渊源。“我曾在2000年加入惠氏,开始了我的职业生涯,一晃已经过去了20多年,我当然希望惠氏一直好。对于这一业务(的复苏),我也倾注了很多的时间。”他说。

在被问及雀巢是如何提振奶粉业务时,他向小食代表示,首先要摸查清楚市场情况。“我们在调研中看到了很多问题,包括库存偏高、合作伙伴士气偏低、员工的积极性不够、各级领导力的决断力欠缺,所以我们做了一些比较坚决果断的事情,做了一些相应的调整。”

惠氏营养品

图片来源:微博@惠氏S-26

其中,最核心的调整在于渠道营销上变得以往更加精准了。

过去我们是大水漫灌式的营销,我们希望所有的1000万的新生儿的家长都是我们的目标客户,那么我们的资源自然就会比较分散了,而每家公司资源都是有限的。”张西强说。

他指出,现在,该业务会精准地圈定目标消费。“比方说,范围精准缩小为100万,那么(在同等的资源下,)我们在每个消费者身上的服务用心就有10倍的增长,消费者就会更容易被我们打动。”

这也使得我们的渠道效率极大地提升,过去我们在渠道费用里面有很多的浪费。现在,我们精准找到人群,通过高效率的服务,就能获取更高的利润。”他总结道,雀巢提振奶粉业务的做法,主要就是整理市场秩序,以及服务好终端消费者。“另外,我们接下来也会有创新产品推出。”

张西强认为雀巢中国的婴儿奶粉业务已经度过了“至暗时刻”。

“我们解决了一些历史遗留问题,卸下了一些历史的包袱,整体上已经没有了库存压力,我们现在已经翻过那座大山了,今年全年应该会实现一个满意的增长。那么接下来更重要的事,就是给大家讲清楚我们的方向策略,让大家看到我们每天的执行,重建信心。”他说。

四、“要上就上爆款”

今年一季度和二季度,雀巢大中华大区的业绩增长均得益于创新的支持。创新也被该公司视为未来最大的增长驱动力之一。

对于未来的增长来说,新品的贡献是很重要的。刚刚我提到的文化的转变,也是要求大家从完成指标的心态,转到时刻向市场要机会,看到机会就要抓牢。”张西强告诉小食代。

小食代介绍过,雀巢中国去年推出了220多款创新产品,今年创新产品的规模还将扩大,创新的质量和数量都将进一步提升。

“未来,相比起数量,我们会在质量上有更高的要求,因为创新是非常难的一件事。很多时候,你遇到的挑战是新品规模上不去,所以目前我给团队定了一个门槛,预测能做到一定的量,我们才上市,否则就不要上市,因为上市的成本也很贵。”张西强说,因此,未来雀巢在新品数量上不会有很大的增长,但是“要上就上爆款,不能小打小闹的”

太太乐

图片来源:微博@太太乐官方微博

至于爆款如何定义,他认为,雀巢发布新品,在短时间内做个100-200万都是轻松的,但做到5000万、1-2个亿就很难。“我期望每个新品在三年内能够规模上亿,5年上5亿。而在这个行业里面做到5亿规模的话,就有一定存在感了,如果做到50亿就是全国性知名品牌大公司了,如果做到500亿基本就是龙头。”

不过他又表示,如果5年没有达到5亿销售规模,也不意味着必然会被淘汰,“要看是不是有一些战略选择的考虑”。

他向小食代表示,雀巢未来的产品创新会围绕“高大健”来做文章,即高端化、大品类、健康化。“举个例子,徐福记过去以新年糖为主,但接下来我们会发力规模更大的休闲零食赛道,推出更多健康化、高端化的产品。”

另外,张西强认为,创新不仅仅涵盖产品的创新,还包括了工作方式等的创新。“实际上后者更难,因为产品的创新我们有一个固定的模式流程,叫idea to launch(从想法到上市),有所谓的成功公式,但工作方式的创新很难,我们需要保持进取心和学习力,不要因循守旧。”

“今年以来,雀巢大中华大区的业务表现是超出总部预期的。未来,我们会继续努力服务好消费者,为中国消费者提供更多雀巢高品质、好滋味的产品。”张西强表示。

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