东方标准融资案例解读
2008-09-04 09:27:39 来源： 互联网 浏览次数： 34 文字大小：【 大】【 中】【 小】
“东方标准，能够更好地体现出我们现在所从事的IT人才服务事业的气质。”东方标准总裁吴雷如此解释新东方职业教育中心更名的原因，“东方标准这个名字比较硬气；新东方则比较柔和”。
新东方后退
东方标准的前身北京新东方电脑培训部成立于1999年3月。2000年5月，新东方电脑培训部更名为新东方职业教育中心。2005年，新东方职业教育中心已经发展成了中国IT培训领域的一块牌子。
但是2005年年底，新东方集团内部还是决定将已经有些名气的东方职业教育中心剥离出去。促使新东方及其创始人俞敏洪做出这一决定的直接诱因在于，新东方的美国IPO之旅即将启动。俞敏洪希望能够借助这一剥离动作向资本市场传递一个明确的信号：新东方就是提供语言教育培训服务的。
剥离动作完成后，新东方在东方标准的持股比例为20%；此前，新东方职业教育中心由新东方集团100%控股。这一股权比例的变化也很好地体现了新东方剥离非核心业务资产的决心。
“老俞(敏洪)在这一点上还是很大度的。”吴雷说，“新东方持股的比例虽然大大降低了，但老俞并没有提什么附加条件”。
俞敏洪给吴雷这位前北京市海淀区新东方职业教育中心总经理提出的惟一要求，就是“把东方标准做好”。根据美国会计准则的规定，A公司持有B公司50%以上的股份，双方就得全面合并财务报表；A公司持有B公司的股份比例在20%到50%之间，A公司需要合并B公司的当期损益，但不需要合并B公司的当期收入；A公司持有B公司的股份比例在20%及以下，A公司只需要在实际转让B公司的股票时，才计算投资损益。
“如果东方标准继续留在新东方内部，肯定会跟一般创业企业一样有一段时间的亏损期。这将会直接影响到新东方的市值。”在吴雷看来，这应该也是新东方要将其职业教育中心剥离出去的原因。最近一段时期，新东方(纽约证券交易所：EDU)的市盈率一直在60倍上下。
进军日本市场
2006年年初，新东方职业教育中心与中关村管委会合作推出了“栋梁工程”，在全国招募应届本科和硕士毕业生，从中选拔出具有潜质的优秀人才，为他们免费提供IT技能与外语培训，送他们到日本等国家工作。
2006年8月，东方标准日本分公司成立。同承担全功能的上海、广州等分公司相比，东方标准日本分公司的主要职责是向日本市场提供IT人才派遣服务。
东方标准能够提供这一服务的市场基础在于中日两国IT行业工资的差异。2005年，经过东方标准培训的毕业生在中国内地能够拿到的年薪在4万元人民币左右；这批人到日本后的收入却能够达到20万元人民币。就一般情形而言，一个熟练的IT工程师在中国内地一年大约能够赚2万~3万美元；一个同等熟练程度的日本IT工程师大约能够赚6万~8万美元，后者大约为前者的3~4倍。
由于国人对于日本怀有复杂的感情，东方标准在公开场合一般都不太愿意提及其日本业务，但是这种差异确实给东方标准提供了广阔的空间：据预测，日本对信息技术人员的需求，到2010年将从2000年的80.1万人增加到127.8万人。
目前日本业务收入已经占到了东方标准全部收入总额的三成多。
或许是受到了国际化战略首战告捷的鼓舞，眼下东方标准正在考虑进军韩国、爱尔兰以及新加坡等东南亚市场。
林欣禾的第一次
几乎任何想要通过战略扩张来获得高速成长的企业，都会选择跟资本联姻。东方标准也没能例外。
2006年完成国内业务架构的组建后，东方标准接着就开始搭建海外融资平台，并就此踏上了融资之旅。
“我们选择投资人的标准基本上只有2个，一是要在日本有资源；二是熟悉人才服务市场。”吴雷提出这两项需求的理由在于，日本是一个比较封闭的社会，没有关系就很难进去；投资者的市场感觉直接影响到未来双方的合作能否成功。
从2006年5月15日开始的3天时间里，东方标准当时惟一的董事吴雷，在新东方总部大楼5层的办公室里，连续接待了包括DCM、集富、华威等在内的十来批投资人。“他们几乎比满足东方标准择偶要求的全集还要大。”
集富亚洲由于已经投资了海辉、安搏教育等跟东方标准有潜在冲突的企业而很快就选择了放弃。接下来，满足东方标准要求的几乎就只有已经在美国、日本、中国之间搭建起了战略三角的DCM。
“凭借新东方的背景及其独特的国际化战略，东方标准成功地把自己跟成千上万的同行区别开来。”DCM中国合伙人林欣禾，给出了自己转入创投领域后开始第一次作业的理由。
尽管东方标准很快就跟DCM对上了眼：2006年8月25日，双方正式签署了投资框架协议(Termsheet)，但是DCM的钱真正到东方标准的账上还是颇费了些周折。2006年8月底，在付出了一笔几万元人民币的“咨询费”以及相关的律师费后，东方标准才最终按照国家外汇管理局75号文规定的流程完成了海外融资平台的搭建工作。但由于此时新东方上市在即，股权关系不宜有什么变化，东方标准的融资工作不得不等到2006年9月7日新东方上市后才又得以继续推进。
这期间，DCM通过其在日本的主管Gen Isayama对东方标准的日本客户进行了两轮细致的调查访问，结果证实“这块市场确实存在，而且潜力很大”。
相比DCM，东方标准和德同之间的故事则要简单得多。东方标准总裁吴雷和德同合伙人赵军原本就是耶鲁大学相差一级的校友。2006年年初，两人在一次讨论视频行业现状的过程中，聊到了IT人才服务领域的投资机会。
2006年11月，DCM联手德同投资东方标准后，林欣禾和赵军同时进入了东方标准的董事会。另一方面东方标准内部除吴雷外，其负责日本业务的高管王春生也是董事会的成员。
延伸产业链
2006年8月底DCM跟东方标准签署Termsheet后不久，DCM就向东方标准提供了相当于其投资总额十分之一左右的过桥贷款(Bridge Loan)。林欣禾表示，“东方标准的快速发展需要资金，企业等不起。”事实上，东方标准获得的投资是其最初预期的400万美元到500万美元的2倍；当然，“最终出让30%多的股份也比原来预定的要多出不少”。
东方标准这样做的目的只有一个，赶在强劲的对手出现之前占领有利位置：IT行业长期存在的人才资源总量过剩但素质与企业需求不匹配的现状意味着大量的机会，也引来了相当一批创业者。
目前东方标准各项业务中，培训业务收入占到了70%左右。但是企业对IT人才的需求却正在转变：以往单纯的培训、招聘企业都能在相当程度上满足IT企业对外部人力资源服务的需求；但是现在越来越多的企业都希望能够将培训、招聘、测评等功能都外包出去。目前仅北京地区，IT企业中通过专业人才服务机构代为招聘、选拔IT技术人才的比例就已经超过了半数。
顺应这种趋势，获得融资后的东方标准在原有的IT职业教育的基础上，开始向职业技能测评、人才中介和人才派遣等全方位IT人力资源服务领域强力推进。
2007年，东方标准已经成功跟与自己一路之隔的百度签约，将为后者代理招聘、选拔数百名技术及市场销售人才。除了百度外，目前东方标准的客户还包括：联想、惠普、用友、NTT、TATA、华旗资讯、NEC、金山、联众、东软等公司。
东方标准为这些企业提供的人才服务也正在以几何级数增加。
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