盖保罗正在将欧莱雅中国逐步“主流化”，2005年4月“亚洲管理发展培训中心”迁来中国，9月又揭幕了“四大之一”的中国研发中心。加上同时在中国市场运作的17个品牌，盖保罗手中的“牌”正越来越多。
 
　　而1996年初来中国时，他手中还只有一张牌。“牌多牌少，各有打法，重要的是打牌的人。”欧莱雅中国运作的品牌越多，竞争对手越复杂，盖保罗越需要熟悉“中国式魔方”的人。
　　
　　人才进化论
 
　　《21世纪》：从初期进入中国到现在稳坐中国化妆品市场的第二把交椅，欧莱雅中国的人才需求结构发生了怎样的变化？
 
　　盖保罗：谈这个需要划分一下阶段：1996年到2000年是我们的“先驱阶段”。我们刚来中国时，只有“美宝莲”一个品牌，它在被我们收购前已经进入中国市场了，后来引入了“欧莱雅”品牌。第二个发展阶段，是从2000年到现在，主要特征是我们陆续引入了集团的17个品牌，并在2003和2004年收购了本土的“小护士”和“羽西”。
 
　　相应地，第一阶段，我们希望我们的人才具有创新精神或者开拓精神，他们要进入市场的前沿，要深入市场去慢慢考察市场，慢慢去占领市场；同时要发现不同渠道，为不同品牌开发不同渠道，来开拓这个市场。
 
　　在进入第二个阶段后，第一个阶段的创新和开拓能力依然重要，但同时我们希望有更多的人来分析这个市场，能够来分析竞争，同时，内部的管理能力显得十分重要。
　　
　　注入欧莱雅元素
 
　　《21世纪》：欧莱雅在2003年、2004年收购“小护士”和“羽西”这两个品牌后，结合市场，在人员安排有怎样的考虑？
 
　　盖保罗：首先我想说的是对于羽西这个品牌，我们主要是集中精力在中国把它做好、做强。在此基础上，我们专门成立了一个羽西品牌开发和国际化的小组，这个小组同欧莱雅世界各地的研发小组———在巴黎的研发中心，纽约的研发中心、日本的研发中心———保持常规性的经常性的联系，得到来自不同研发中心的支持，当然其中一个重要工作是了解不同地区、不同消费者的需求，时机成熟时将产品国际化。目前这个小组已经是一个非常国际化的小组，成员来自世界各地，这跟国际化的长远目标是一致的。
 
　　除此以外，我们刚成立的中国研发中心也有一个专门的羽西实验室，除了原来羽西的团队外，还有我们总部来的研发人员。此外还有共享的皮肤测试、需求测试的实验室。也就是说，在研发和市场的HR方面，我们都注入了新元素。
 
　　而小护士方面，我们主要加强的是市场能力，主要表现为小护士联合卡尼尔和加强向三级城市渗透的能力。这些新元素落实到最后都是需要熟悉本土市场的人来实现的，这仍然是“进行时”。
　　
　　修炼战略思维
 
　　《21世纪》：欧莱雅中国目前的一个现状是，营业额增长迅速，但是在欧莱雅总体的销售收入中所占的份额还不大。同时中国日化市场竞争激烈，欧莱雅中国如何实现下一步的增长？这对HR提出了怎样的挑战？
 
　　盖保罗：我们在中国的一个重要目标战略依然是：发展增长，提高销售额，扩大市场份额。从中国现状来说，中国市场完全有空间，这体现在两方面：首先中国市场本身是一个发展的市场，所以这给了我们扩大份额的空间；其次我们在不同的细分市场上都有品牌，如何实现我们的增长呢？我们先进一步强化我们现有的品牌，比如在染发方面，我们意识到染发在中国已经成为一种时尚，这给了我们快速增长的空间。再比如护肤，在大众市场上，我们有小护士联手卡尼尔，可以通过现在的分销渠道，比如大卖场、超市，这些都非常具有潜力。同时在传统渠道，比如化妆品店等等，所以在护肤方面我们看到很大的增长空间。彩妆方面，中国的渗透力，渗透的深度会越来越深，新兴的市场，比如洗发水，如果时机合适，或许我们也会有相应的品牌上市。还有一些新品牌可以引入中国。
 
　　如今主要的化妆品公司都进入了这个市场，本地的厂商也表现强劲，这个市场竞争是非常激烈的，所以我们确实是需要在复杂环境中，运营品牌和管理公司的能力，有条理，有组织性，有战略思维。在复杂的严峻的条件下领导一个团队，我们需要培训员工的思考能力和战略决策能力。