自从2002年开始，帕玛拉特产品在南方市场的销售逐年下降，导致经营上进退两难，遭受了严重的亏损，亏损额达到1500万元，帕玛拉特陷入了中国市场的泥潭无法自拔。征战中国市场8年以后，帕玛拉特开始悄然引退。

    尽管帕玛拉特称此次行为是“一次战略收缩”、“一种蓄势待发，可能发动第二轮的进攻”，但无可否认的是，帕玛拉特在中国液态奶市场的8年，已经遭遇到莫大的阻碍。深究其失败的背后不难发现，除去意大利总部的财务丑闻波及到中国市场外，帕玛拉特其实早就在中国播下了失败的种子。

    直接投资代价高昂

    当初帕玛拉特进入中国采取的是直接投资方式，1996年投资960万美元设立帕玛拉特肇东乳业公司，2001年投资850万美元设立南京帕玛拉特公司和天津帕玛拉特公司都是如此。这种直接投资的方式在帕玛拉特毫无市场基础的情况下不仅增加了资金占用，增加了管理难度，而且使得产能过低，这一直成为8年来挥之不去的阴影。

    帕玛拉特肇东乳业公司就新增了7条生产线，产能达到每年4万吨，从1996年开始产能利用率就低得不堪回首，甚至低到“生产越多亏得越厉害”的程度，只好在2001年租给“伊利”。南京帕玛拉特更加惨不忍睹，年产6万吨的工厂开工率还不到20%。天津帕玛拉特公司的情况也好不到哪里去，在久经亏损之后只好干脆放弃液态奶，转产“具有纯正欧洲口味”的“冰风茶”和“西西里风郎红橙”。

    实际上帕玛拉特如果采取并购的方式进入中国将更有可能获得成功。中国乳业的产业集中度相当低，全国一共有1500家乳制品企业，其中至少有1400家是中小企业挣扎于生死线之际，如果采取收购的方式，不仅可以降低投资风险（也许整个投资能下降一半），也可以利用被收购方的市场基础（如跨国公司一直企盼但无力触及的“上门送奶”网络），更能达到整合中国乳业的目的（类似于“华润”整合同样零散的啤酒行业）。同时与并购相比自己投资将显著地增加行业的供应水平，加剧原本就很严重的供求失衡状况，而收购则无此弊。收购还能够缩短切入市场的时间，而因为直接投资而使准备周期过长、运作时间太晚也是帕玛拉特失败的原因之一。

    “配方补奶源”策略失误

    跨国乳业公司在中国面临最大的问题就是奶源的问题，因为液态奶的质量、口感和保鲜期等众多产品因素都跟奶源有着直接的关系。然而如果说在上世纪80年代帕玛拉特进入中国不会面临严重的奶源问题的话，那么在90年代中后期帕玛拉特就面临奶源上无法逾越的障碍。因为“三元”、“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“均瑶”等国内知名乳品企业已经完成了奶源上的“跑马圈地”，优秀的奶源基地已经瓜分殆尽，帕玛拉特面临“无立锥之地，无隔宿之粮”的窘境。

    百般无奈之际，帕玛拉特推出了以“配方补奶源”的策略。事实上帕玛拉特的确拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，和蒙牛永远强调“欢迎您到草原来”的奶源路线相比，帕玛拉特永远强调的是“独特的配方、精湛的工艺”。

    然而令帕玛拉特大感沮丧的是消费者并不买账，其根源是液态奶面对的消费市场与奶粉大相径庭。奶粉消费者讲究“营养均衡”，所以非常关注配方，这也是国内市场的婴儿奶粉多系国际品牌的主要原因之一；而液态奶消费者更讲究“即时饮用”，所以更关注“新鲜”，几乎没有什么人意识到液态奶的配方之别。在这种市场特性下，帕玛拉特的“配方战”几乎成了“对牛弹琴”。

    高端定位自缚手脚

    和所有的跨国品牌一样，帕玛拉特采取了有意识地缩小竞争框架的策略：在市场定位上，帕玛拉特聚集于中国最富有的“长三角”地区（沪、宁、杭及苏南区域）；在人群定位上，帕玛拉特聚焦于白领等中高阶层消费者；在产品定位上，帕玛拉特集中于“屋顶盒”等中高端产品。不可否认的是，这一策略在其进入早期发挥过积极的效果，这主要是由于市场的空白，1999年帕玛拉特利用“利乐枕”进入上海高端用户市场一度成为龙头老大。

    然而随着时间的流逝、市场的演进，帕玛拉特的“高端策略”越发暴露出其脆弱的一面。随着国内厂商的追赶，“利乐枕”之类的产品已经是司空见惯毫不出奇，产品的同质化使得高端定位越来越难以维持。

    更为严重的是，随着市场的逐步渗透以及牛奶饮用习惯的渐渐普及，牛奶已经成为最“快速”的消费品之一，而我们知道快速消费品的流转速度越快则品牌定位于高端就会越发艰难，像同为快速消费品的可乐领域,即便是作为强势品牌的可口可乐也不可能去定位“高端市场”，又何况是乳业新军的帕玛拉特。液态奶领域不可能存在“劳斯莱斯”，而这正是帕玛拉特没有战略性地理解产业结构的失误。
    
    低价促销自毁形象

    尽管帕玛拉特坚持高端路线，其产品的定价在市场初期也比较偏高，但随着液态奶市场竞争的不断加强，尤其是终端竞争的白热化，使帕玛拉特也不得不采取频繁的促销活动来应对，这使得其产品的实际价格发生较大的“缩水”，部分产品的价格甚至比一贯低价的蒙牛还要低。

    这种价格运作不可避免地产生了两个认知不协调的问题：一个问题是帕玛拉特既然定位在“高端”，但价格又比“低端”还要低，这使得本来就很脆弱的“高端消费群”对帕玛拉特产生怀疑，从而导致顾客流失；第二个问题更为严重，那些并不经常去超市购买牛奶的“低阶消费群”，他们不知道帕玛拉特的“种种让利于消费者的实惠举措”，又慑于帕玛拉特的“高档”形象而避而远之。这样，两类人群反而一个也没有抓住，真可以说是“赔了夫人又折兵”。

   产品原地踏步

    “兵败”家庭市场是帕玛拉特中国历程上的典型一役。1999年，帕玛拉特凭借当时极为少见的“利乐枕”打入上海市场，并在很短的时间内成为第一品牌。然而其后多年，帕玛拉特的产品很少更新换代，尤其是对本世纪初最为显著的家庭饮用发展趋势甚至可以说是置若罔闻。家庭饮用市场的丧失不亚于帕玛拉特的一次“滑铁卢”，并由此影响到个人饮用市场的丧失。反过来我们可以看到竞争品牌伊利、蒙牛、光明，是如何精心地呵护自己的家庭市场的。

    帕玛拉特也曾经将“家庭利乐枕”提上议事日程，但却缺少实质性的动作。究其原因，一是大公司普遍的组织臃肿和决策迟缓，导致对市场的反应迟钝；二是帕玛拉特渴望在老产品上榨取尽可能多的利润，不希望新产品来干扰或挤占；三是帕玛拉特认为自己所瞄准的“高端消费群”家庭化饮用趋势并不明显，帕玛拉特认为“家庭装”是卖给那些对于价格过分敏感的家庭主妇，是渴望随着容量上升而单价下降的“低阶人群”，帕玛拉特不屑于此。

    通路单一

    很多跨国品牌“水土不服”的典型症状之一，就是把超市当成唯一的通路，结果使得大量的国内竞争品牌从超市之外迅速成长起来，最后对超市进行“绝地大反攻”，挤占跨国品牌的市场份额，非常可乐的成功就是一个很好的例子。

    作为跨国品牌的帕玛拉特也不例外。几年来，帕玛拉特一直忙于进入一家又一家的超市，设立一个又一个的堆头，坚持一场又一场的促销。而此时的光明、伊利等国内品牌，在进军超市的同时，不遗余力地开发社区通路，进行街头零售店的渗透、推进送奶上门服务网络，不断接近终端与消费者的距离。而此时的帕玛拉特几乎无暇顾及、无所作为，通路的单一使得帕玛拉特根本无法抵御拥有多元化通路的国内竞争对手的压力，结果自然是节节败退。

    在使用经销商上面，帕玛拉特也犯了“左”倾扩大化毛病。帕玛拉特认为强烈的竞争需要企业自身与市场保持“近距离接触”，同时中国的经销商“水平素质太低”，所以帕玛拉特采取了自建通路的“单打独斗”路线。尤其是在大卖场，帕玛拉特几乎排除了任何经销商，全部是自己在亲力亲为。这种短渠道直接销售的模式不仅使得“分销”占据了大量精力、财力和物力，而且使得帕玛拉特对于超市之外的渠道覆盖力所不能及，是造成渠道单一的主因。

    成本居高不下

    如同许多外资公司一样，帕玛拉特的一个竞争劣势是其成本费用太高。帕玛拉特在中国的管理成本、