在对全球300多家企业进行调研，并对100多位首席人力资源官(CHRO)进行面谈后，IBM公司业务咨询服务部的专家发现，亚太地区的人力资本在两个方面全球领先：一是员工适应未来业务需求的能力最强，二是员工最易受到职业发展与报酬增长的激励。而且，亚太地区35%的人力资本主管把人力资本管理作为首要任务，高于北美（12%）与欧洲（10%）。
不过，在其日前公布的《2005全球人力资本研究报告》中，上述专家也指出，尽管亚洲企业对人力资本管理的投入高于其他地区，但高层主管与经理的主动离职率却高居全球首位，达14%。因此，如何留住关键人才已成亚洲包括中国企业的最大挑战。
IBM亚太区业务咨询服务部人力资本管理部门合伙人BillFarrell指出：“从个人、企业以及国家的角度来看，人力资本管理都处在一个十字路口上。CHRO必须定义‘新一代的人力资源’，重新关注、认真考虑内部人力资本的问题，弥补技能、人才和领导力的不足。”
人力是资本
如今，全球的许多企业已将保留核心人才看作获得竞争优势的关键。一位CHRO坦言：“由于一般企业实力不够强，人才流失的风险非常大，关键的问题是能否提高员工的忠诚度。”
IBM的报告认为，发展较成熟的中国企业正面临着“市场成熟的威胁”，人力资本管理僵化，缺乏培训，企业员工的灵活性不高；对岗位提升、奖金制度缺乏明确清晰的定义，与企业战略相结合的人力资源管理制度不到位，这些都影响了中国企业的竞争力。
其实不光是在中国，全球50%以上的企业都将面临的市场描述为“日渐成熟”或“逐渐衰退”，这就意味着相应的整合工作随之而来，但在变化跟前，CHRO却显得缺乏灵活性。
一位CHRO评论说：“产品和服务的生命周期越来越短，我们必须从长期承诺的企业文化，转向员工每天都要证明自我价值的文化。为了适应业务的快速增长，企业需要更加重视人力资本管理。”
对此，IBM业务咨询服务部人力资本管理部门副合伙人邝德佳呼吁，企业必须改变观念，将原来侧重于招聘、发工资等行政工作的人事管理、人力资源管理转型为更高层次的人力资本管理，真正将人力作为资本进行管理，留住高素质人才。
“八仙过海”留住关键人才
在IBM的调查中，超过50%的CHRO认为自己在保留人才防止其流失方面“做得很好”或“达到目标”。不少企业帮助员工在工作与家庭间实现平衡，几乎2/3的企业采用了灵活的工作时间制度，使员工的流失率大大降低。但在亚太地区，如何降低关键人才的离职率却是一大挑战。
IBM的报告指出，在中国市场上，跨国公司在争夺人才方面的对手往往是其他跨国公司，近年也有一些人才从跨国企业流向民营企业，但总体成功率偏低。民营企业的人才流向主要集中在其他民营企业，国有企业的人才流向则包括跨国公司和民营企业。
为了在瞬息万变的环境中保留核心人才，许多公司都进行了大量的有益尝试。在华的跨国公司往往借助较高的薪酬及个人职业发展机会留住人才，积极推广“工作与生活的平衡”计划，以及“员工协助方案”，帮助员工处理不同的矛盾，解决工作、家庭、情绪和心理方面的问题。民营企业大都通过灵活的薪酬安排留住关键人才，国有企业则通过“就业稳定性”来吸引人才。
另外，在人才的培养与引进方面，中国民营企业的市场化程度最高，跨国企业次之，国有企业最低。其中，跨国企业有较好的人才培养机制和职业发展计划，以内部培养为主；民营企业受业务快速增长的影响，以人才引进为主，但由于缺乏良好的人才培养机制，人才流动性较强，“人才拉锯战”时有发生。在员工培训经费的投入上，国有和民营企业虽有上升趋势，但普遍偏低。
调查还发现，培养人才和主要财务收益之间存在直接联系。参与人力管理发展项目的中级管理者和员工所占比例较大的企业，员工的单位产出利润率也较高。有八成以上中层管理者参与人力管理项目的企业所实现的利润率，是参与比例不足六成的企业的3倍。
因此报告指出，CHRO应该部署最优化的人才计划，做好必要的培训工作，主动关心员工家庭，采取弹性工作时间，提供定期业绩审核，从内部员工中选拔中层管理人员，员工的流失率就会大大下降。总之，那些愿意在人力资本管理方法上投资的企业必将由此而受益。
将人才发展纳入管理者绩效
此次调查还发现，大部分中国企业缺乏完善的人力资源绩效评估系统。根据对1044家中国企业人员绩效考核制度的调查，IBM发现，实行人员绩效考核的企业比例仅为67.3%，大约有1/3的企业没有把绩效考核列入人力资本管理的日常工作。
就绩效考核内容而言，进行考核的国有企业对“工作业绩”和“员工出勤”的要求最高，而对“员工技能”、“工作态度”没有明确的要求。外资、民营企业对人员绩效考核内容的考虑较为均衡，对“员工技能”和“工作态度”的选择合计接近30%。
值得注意的是，外资企业将绩效考核结果运用在“调薪”的比例为53.3%，高于“奖金分配”的比例。
一般来说，影响管理团队薪酬的主要因素是关键人才的发展、员工满意度以及关键人才的流失与保留三项。但该调研发现，即使是对最重要的因素“关键人才的发展”，全球也只有1/3的企业将它与管理者奖金相联系。中国企业则为数更少。
一位被调查者评论说：“新的商业模式已经产生……这需要员工具备新的技能，积极参与工作。”CHRO与CEO都渴望建立一个灵活、以增长为导向、能对市场变化及时反应的组织，但即使在全球也没有几家公司能够根据这些目标对员工进行一一测评。
