创业实在是太难了!得避开多少坑,才能成为扎克伯格?

2017-06-06 10:38 来源:青年创业网 浏览:

  创业是份苦差事,无法准确计预知工作量和强度。为了成功,你需要:一个好想法(包括一个足够大的市场),一个好团队,一款好产品,以及强大的执行力。

  我们一直会对 YC 旗下的创业团队提供上述几个方面的建议。现在,我们觉得有必要把这份创业剧本公开给大家,它基本覆盖了创业起步和初期规模化的部分。

  THE IDEA  好想法

  创业公司的目标首先是做出用户喜欢的东西,接下来则是获取更多用户。这一步至关重要。在创业公司的坟墓中,充斥着自认为可以跳过此步的项目。在 YC,我们通常会问创业团队以下问题:

  ▍想要打造的产品是什么?

  除了用于评估创业想法,这个问题也可以用于评估创始人本身。创始人的思考与表达能力非常重要,在招聘、融资、销售等环节都会需要。复杂、模糊的表达通常代表了混乱的思考,或者这本身是一个伪需求。

  ▍谁迫切需要这款产品?

  理想状况是,创始人本人就是目标用户。差一点的状况是,创始人对目标用户非常了解。打造一个受一小群用户「热爱」的产品,会比打造一个受很多用户「喜欢」的产品更好。尽管这两种方式都能带来正面反馈,但长远看来,前者的发展道路要顺畅得多。

  ▍用户增长状况如何?

  这有助于弄清楚用户是否真的热爱产品,是否会自发将产品推荐给他人。如果创业公司目前还没有用户,我们会想办法建立最小可行性产品(MVP)来测试我们的假设——从产品最完美的模样往回倒推,尝试找到最初、最基本的内核。

  ▍是否已经有客户承诺,一旦产品发布,他就会出钱购买?

  测试创业想法的最好方式是启动它,然后看看结果如何。如果你在打造 to C 的产品,尽快发布,然后观察用户反馈;如果你在打造 to B 的产品,尽快开始销售。

  ▍市场有多大?增速如何?

  我们尝试搞清楚为什么这是一个适合创业公司进入的市场。我们喜欢那种技术已经发生变化,但大部分人和大公司都尚未察觉到的时刻。记住,切一个小蛋糕的大部分,而不是一个大蛋糕的小部分。

  A GREAT TEAM  好团队

  平庸的团队无法成就伟大的公司。我们看重创始人的实力,也看中团队是否有真本事。

  ▍有没有合格的合伙人?

  创始人不合是导致初创企业破裂的重要原因。对创始人来说,找到一名优秀的合伙人是最优方案,次优的方案则是成为一名独立创始人。技术公司必须至少有一个创始人可以负责公司的产品和业务,另一个创始人则需要擅长销售和与用户沟通。当然,可以是同一个人完成这些事,但必须有人承担厚脸皮求别人使用产品、并从他们的口袋里掏出钱来的职责。

  ▍股权分配机制是否合理?

  有关股权划分的讨论越早越好。通常,创始人之间平分股权是最优方案,但为了防止两个创始人争执不下时公司陷入僵局,有一个人多拿一份也不错。我们建议,自创业开始的 10 年间,创始人每年都应拿出 3-5% 的股权进行分配。这虽然是个不小的数目,但可以促使团队忠于公司,充满斗志。

  A GREAT PRODUCT  好产品

  打造一款好产品是创业公司保持长期增长的唯一方法。总有一天,所有「黑客增长」的方法都不再奏效,你必须寄希望于用户真正热爱使用你的产品,及其带来的自然增长。

  ▍用户是否会重复使用产品?是否会自发向他人推荐产品?如果这是一款 to B 产品,是否已经拥有至少 10 个付费用户?

  如果回答是否定的,那就需要提高警惕。我对大部分创始人有关为什么公司发展不好的解释都持怀疑态度。实际原因通常是,产品没有足够好。

  ▍产品迭代速率如何?

  创业公司的产品需要从非常简单的需求开始,切入点越小越好,然后保持较快的迭代速度。不要做太长远的计划,特别是不要将所有需求都挤到一个版本里发布。

  创始人可以在公司内部制造一个「产品改进引擎」——不断和用户交流,观察他们如何使用产品,然后优化它。如果可以的话,应该跑到他们的办公室里看一看,评估他们嘴上说的和他们实际做的。这个环节周期越短,公司的整体状况就越好。如果每周以 5% 的速度改进产品,产品质量将会呈现指数级改变。

  需要注意,这里的 「产品」不仅仅是「产品」,还包括从公司到用户之间的所有环节。创始人必须提供最好的客服支持和销售互动。

  GROWTH  成长

  创业公司的成长性和冲劲儿是衡量其执行质量的关键指标。只要不是通过烧钱补贴的方式换来的高速增长就好。而公司成长对鼓舞士气的作用,怎么强调都不过分。

  ▍是否保持良好冲劲?

  创业公司的重中之重,就是把维持冲劲放在「重中之重」的位置上。通常来说,创始人重视什么,公司就会是什么模样。

  例如,Airbnb 的创始人画了一张发展计划表,然后把它贴得到处都是——冰箱、桌子、卫生间的镜子上等等。如果没有达到,那他们就会花大量时间精力总结经验教训。扎克伯格也说过,Facebook 最重要的革新就是在业务增长缓慢时成立了一支增长团队。这个团队曾是全公司最受尊敬的团队,说不定现在依然是。每个人都知道它有多重要。

  ▍是否知道如何优化增长?

  把阻碍公司发展的因素一个个列出来,然后思考如何才能更快地成长。创始人在做任何事情前,都应该先问问自己:这是优化增长的最佳方式吗?比方说,参加会议出出风头通常对发展没啥用处,除非是抱着销售产品的目的。

  ▍是否有明确的内部指标?

  创业公司效率低下通常由两个原因引起:没有明确、统一的目标;分不清目标优先级。如果团队组织协调、目标统一,这场创业战争至少有五成胜算。

  创始人应该设置一些野心勃勃而有清晰界限的目标,然后每个月都审查一下进度,例如新功能、新用户、新员工、新的盈利里程碑等等。同时,内部指标应该尽量透明公开。对内部信息了解得越清楚,团队也就越能在工作中表现出彩。

  — 常见陷阱 —

  过于看重用户注册量、App 下载量、产品浏览次数等「虚荣指标」。常见的问题是,看重新用户注册量而忽视了用户留存率。

  公司像脱缰的野马一样快速发展,但内部事务破碎而低效,每个人都在担心事情会变得无法收场。2002 年成立的交友社区 Friendster,早于 Facebook 和 MySpace 起步,却因为技术拖后腿而死掉。

  空想太多,比如时常思考 「要是这事情做大了该怎么办」之类的问题。一个好经验是,只考虑比目前规模大 10 倍的状况。

  公司增长绝对值不高时,就失去士气。我们天然地不太擅长用百分比的角度观察公司发展。创始人得提醒团队,大公司的光鲜成绩都是从小数字成长起来的。增长百分比比绝对值更重要。

  FOCUS & INTENSITY  专注 & 强度

  残酷的市场不会在意创业团队工作有多勤奋,它只会关注你是否做对了事情。

  ▍是否专注在正确的事情上?

  专心聚焦在打磨产品和追求成长上,不要尝试同时做很多事。没有哪个伟大的公司是靠同时做好几件事而发家的。Gmail 之父 Paul Buchheit 曾说过,要找到依靠 10% 的力量就能够撬动 90% 的价值的窍门。而分清事情的轻重缓急是一项重要且不易完成的任务。

  JOBS of the CEO  创始人职责

  CEO 做好心智管理非常重要,应该有「不惜任何代价都要把事情做成」的心理准备,同时与别的 CEO 处好关系,以防「天都塌下来了」的时候,没人站出来帮你顶一把。

  ▍CEO 是否尽责?

  一个 CEO 需要:设定公司的愿景和战略;向公司的每一个人布道;招募和管理团队,尤其是在自己不擅长的领域;筹集资金,确保公司不缺钱;设置执行标准。

  通常,CEO 会觉得所有事情都是百废待兴。面对创业路上各种稀奇古怪的大坑,要么拼命把它们填上,要么想办法绕过去。记住,CEO的词典里没有「借口」两个字。绝对不要说,尤其是绝对不要和团队说:「要是有钱就好了」或「要是再来个工程师就好了」之类的话。如果暂时没法找到钱或者另一个工程师,那还是想想怎么在没钱少人的情况下解决问题吧。

  HIRING & MANAGING  招聘与管理

  招什么样的人,裁什么样的人,提拔什么样的人,这些事情定义了一家创业公司的文化。

  ▍招聘节奏是否得当?

  创业公司招聘新员工的经济成本很高。新员工加入后,管理与沟通成本也会直线上升。总有些话是你只能对合伙人说而不想让员工知道的。此外,新员工还会带来更大的惰性风险,团队人数越多,公司变动方向的难度就越大。

  如果公司发展顺利,成立 12-24 月后是招聘的好时机。而在产品找到了合适的市场定位后,公司就需要一位全职的 HR,因为那时找到人才会成为当务之急。

  — HR 小贴士 —

  认真考虑如何建设一支多元化的团队,同一而短浅的文化背景显然会拉低效率。

  员工规模达到百人时,可以通过内部邮件发布工作机会,鼓励内部人员进行举荐。

  做好新人入职培训。可以通过新人第一周工作表现,安排相应培训方式。

  随着公司进一步发展,认真考虑早期加入的 10-15 名员工的职业规划。他们未必合适管理职位,但可能深受其他员工喜爱。

  团队规模小于 20 人时,员工可直接向创始人汇报;增长到 25 名员工以上时,组织架构建设就变得重要。创始人需要一套自己的 to-do(需要去做)及 follow-up(跟进别人)机制。保证每位员工都能明确其负责管理人,且每人均配一个相应管理人。

  与公司气场不合的员工,无论工作能力有多优秀,都必须被请走。

  ▍是否全体员工都明晰公司愿景?

  有时,我们会向处于规模扩张阶段的公司的创始人提一个简单问题:如果随机挑选 10 名员工,要求他们说出公司现阶段的三大目标,他们的回答会一致吗?所有创始人都回答:Yes。但真正的测试结果却背道而驰:没有一家公司有任何两名员工回答完全一致。

  创始人看到这个结果总会大吃一惊。他们认为,自己的想法已经表达地很清楚了。但事实上,他们的沟通不是内容不够清晰就是频率太低。

  创始人与直接下属每周一次的管理会议很有必要。每月一次的全体员工会议也是个不错的选择。这些会议可以帮助理清公司蓝图,未来 3 个月的发展规划,及其在长远目标中的战略位置。

  MAKING MONEY 实现收入

  如果创业公司的产品是免费的,那先别想着去烧钱买用户。对要靠广告实现收入的免费产品而言,这太不划算了。

  ▍是否有办法让人们愿意为产品或服务付出多于成本的价钱?

  如果产品非免费,但它的顾客终生价值(每位购买者在未来可能为企业带来的收益总和)小于 1000 美金,那么创业公司基本请不起销售队伍。把各种获取用户的方法都试一遍吧——搜索引擎优化、搜索引擎营销、打广告、发邮件等等,尽力在三个月内赚回获取用户的开销。

  如果产品的顾客终生价值超过 1000 美金,那么可以雇佣销售。但除非顾客终生价值超过 5000 美金,不然很有可能入不敷出。创始人最好先自己做几次销售体验一下。

  无论如何,尝试尽快达到「拉面盈利」,即赚到足够让团队能每天吃着拉面活下去的钱。达到这一步,创业公司至少能掌握自己的命运,而不再需要受投资人和金融市场波动的摆布了。

  FUNDRAISING  寻求融资

  在公司足够优秀之前,不要出门融资,否则会同时损失口碑和时间。

  成功融资的秘诀很简单:建立一个优秀的公司。创始人各种尝试优化其它方面的努力,大概只能起到 5% 左右的作用。投资人想找的是那种无论是否得到投资都会「非常成功」,但投资以后会成长得更快的公司。

  注意,「非常成功」很重要。投资人的回报率很大程度上由投下去的最强的几个公司决定。如果创始人 100% 能做出一个 1000 万美金估值的公司,但同时也 100% 不可能突破这个天花板,那么投资人也许依然不会出手。

  融资的难度要求会一轮高过一轮。一定要以一种对等的地位去见投资人。不要把投资人按照「最喜欢到最不喜欢」排列然后挨个去见。这会导致创始人在面对喜欢的投资人时,处于不利境地。

  最好把融资看成是一块恶心却不得不吃的肥肉,尽快吞下去。有的创始人会爱上融资的过程,这非常糟糕。

  — 财务小贴士 —

  良好的企业建模可以从更深层次上优化并理解公司的运作。很多创始人会忽略财务规划的重要性。

  B 轮后,聘用一位 Fundraiser(专职融资人),其工作是尽力筹备 C 轮融资。可以确定,这样做的融资结果会比后期雇用投行家要好很多。

  注意单位经济效益,考虑如何将公司转亏为盈。很多创业公司都有一出问题就砸钱解决的毛病,而非通过产品升级及服务完善。这很危险。

  即便单位经济效益可观,也需留意银行备用资金。

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