进击的十年,刀锋上起舞,李丰和他的峰瑞资本

2017-06-15 08:42 来源:青年创业网 浏览:

 2006 年新东方上市后,李丰实现了财务自由。同年底,他离职参与创办互联网广告数据公司“秒针”,李丰认为,种种迹象表明,自己注定是要创业的人,成立“峰瑞资本”是必然。

  峰瑞资本的另一位合伙人林中华曾在美国创立投资基金 Great Oaks,期间与 IDG 有过多次合作。2014 年, 他受 IDG 资本邀约成为投资合伙人 ,负责在美跨境投资业务。

  后来,林中华和李丰对过往的投资方向和过程有过一次梳理,发现二人有很多相似之处。过去几年李丰和林中华共计投出包括三只松鼠、猪八戒、Trulia、Flatiron Health 等六七个独角兽项目,但早期投资的缺陷也同样困扰他们:很难规模化,单笔投资量小。

  为了达到这个目标,他们选择在投资机制上做一些改良。其中之一就是 Carry 回报不限于内部和合伙人团队:外部人员推荐项目,获得 5% Carry,执行团队获得 5%;内部人员推荐项目,获得 5% Carry。

  这也是后来外界对峰瑞在机制上质疑最多的地方。有人认为,峰瑞的募资渠道转向大众富裕阶层,好处是普惠,考验的是渠道销售能力,通过改革 Carry 分配机制拓展渠道,项目增加基数的同时提升投资效率,好处是多,考验是杂。

  一些一线投资大佬也曾提醒过李丰团队,过去 VC 行业主要在赚信息不对称的钱,如此一来,包括项目来源、利益分配,决策形式将全部透明。

  李丰认可外界的这种担忧。但他同时也清楚,即便像自己这样行业内的资深投资人士,找项目的能力还是有边界,之所以愿意把这个分配机制放出去,是为了解决往里进的问题,也正是解决边界问题。

新问题

  对于一家早期投资基金而言,找到项目只占半壁江山,究其背后的逻辑,投资属于金融行业,金融行业的核心竞争力是风险定价能力。在李丰的设想中,对于峰瑞的投资团队而言,不论长幼,都要持续培养和发展自己的资产判断能力,从而有本事去做风险定价,这是最终的长期核心竞争力。

  至于如何能顺利完成这一系列的变革,峰瑞团队花了几个月不断打磨。2015 年夏天,刚从 IDG 离职的李丰来不及选办公场地,和几名创始团队成员挤在 LP 的办公室里,在中环世贸的露台上,内部会议开了一次又一次。

  当时李丰做的第一件事是把大家的头衔抹平,决策权下放,与决策权相对应的利益分配机制也做出了相应的改革,向一线同事做了更多倾斜。

  其二是扩大覆盖面积和入口。从基金融资、找项目、投资,到投后管理、退出,几大环节上尽可能做到互联网化、社会化。

  李丰开始募资时,刚好赶上中国股市两轮暴跌。2015 年 7 月初,李丰找到一群相熟的朋友,表达了自己希望“单飞”的意愿,并很快拿到了超过 10 亿的口头投资承诺。股灾之后,LP 们自顾不暇,承诺的注资纷纷缩水。2015 年 8 月 16 号是峰瑞资本对外宣告成立的日子,而 8 月底的那次股灾震荡最严重,最初承诺的 12 亿融资最后交割的只剩 7 亿。

  2015 年年底,几家被投企业的创始人找到李丰说:“我们发不出工资了,赶紧打款吧,不然真的这周工资就要开天窗了。”峰瑞的几位创始人团队成员不得不以 GP 管理公司的名义借了一点钱,由三个人合伙人做担保,将钱分为几次打给创业者。

  林中华事后回想,在那个时间点上,完全没有想到之后的募资会不会顺利、风险是什么,只想先把钱给到创业者再说。

  最严重的一次,在香格里拉的酒店大堂,李丰叫来另外两位合伙人一起喝茶。“Ben(林中华)安慰我说,没关系,大不了我们就不干别的,专做几个晚期的 SPV 赚点钱算了。”当时他们三人的微信群组名称是“密谋壮胆群”。

  李丰形容,这中间自己和团队出现若干次非常巨大的痛苦和绝望,种种不可抗力因素让他一度陷入巨大的恐慌之中。

  峰瑞资本董事田里回忆,对于一家年轻基金而言,当时投资团队出去看项目时必须花上好一会跟别人介绍自己,没有名片也没有办公室。一个月内,他和团队其他人都瘦了十几斤。

克制

  峰瑞资本早期三个主要投资方向包含消费升级、企业服务和深科技,其中消费升级和企业服务并不新鲜,但深科技是个全新的投资领域。峰瑞资本人民币主基金过去一年共投资了 57 家公司,其中 26 家已完成新一轮融资。新增项目中有 1/4 为深科技项目,覆盖 VR、人工智能、机器人、生物科技、环保、材料、能源、医疗与大健康等领域。

  2012 年前后,李丰开始意识到想做好 VC 需要克服干涉别人的欲望,不但不能干涉,也不应该把想法强加给别人。

  林中华认为,李丰的投资风格是“自上而下”的,先看宏观趋势再做精准的判断。林中华自己对于项目的核心判断更多来自数据、产品、团队。

  比如在 SaaS 领域,李丰习惯判断这个项目是否符合供给侧改革,是否符合中国企业需要提升效率来降低人员成本的大趋势。而林中华关心的是,这支团队在没有任何资源的情况下,能拿到多少订单,活跃用户数是多少。

  “很多时候他会说这个行业好,是大趋势,所以我们要去投。我会觉得这个事不太靠谱,收入没法保证,竞争壁垒起不来,或者有些数据现在跑起来很好,可能两年之后就没戏了。”林中华说。

  这种分歧在任何一家基金内部都偶有发生,因此在峰瑞内部有一种“银子弹”机制——即使在所有人都反对的情况下,合伙人仍然可以维持自己的判断。

  2016 年 8 月,峰瑞资本作为一家基金发布了一款 App——FreeS Club。目标是构建一个开放式的社群,这个社群里有 4 种角色,峰瑞资本的员工、已投公司管理团队、峰瑞资本 LP(出资人)、外部专家群。起初,这只是一款基于 LP 之间沟通的一款系统,为了帮助 LP 能够随时跟进峰瑞所投企业的信息。

  过去,美股资本市场之所以备受推崇,是因为管理市场的主要方法更多地保证了公司信息披露的全面、真实和即时性。在金融市场,增加信息的流动性和对称性会有助于提高资金和资产的匹配效率。

  这是李丰之所以要在内部的一款小应用上也花大力气的原因。“在早期投资中,最重要的是找到标的并形成判断,因为它们是从来没有在市场上出现过的标的。而如果有人帮助完成了这个重要的环节,理论上应该获得回报。其次,让金融市场变得更高效,本质上的方法是让信息更好地流动。”李丰说。

  从结果上看,峰瑞资本收获了丰富的独家项目来源,91%的已投项目由峰瑞资本领投,其中 49%为独家投资。过去一年间,峰瑞资本 37%的已投项目来自外部推荐。10%来自 LP,60%来自互联网高管,30%来自被投公司 CEO。

情怀和挣钱

  2015 年 1 月中旬,峰瑞资本的第一次团建选在了北海道。晚饭前,向导为大家组织了一次集体活动。从会场到餐厅的这段路上,两人一组,一人蒙着眼罩,一人负责牵引,彼此不能交流,以保证参与游戏的人不提前预判身边有谁在陪着自己。

  1 月初北海道的雪齐腰深,路况也不乐观,有时需要爬梯,有时还需要翻杆。这一路走了足足半个小时。

  目的地是北海道的一间居酒屋。游戏结束后的晚餐时间,田里第一个哭了,接着是团队哭成一团。他事后回忆,那个时间点是精神最紧绷的节点,过去几个月的辛苦自不必说,未来也将有更多不可预期的困难。

  “因为你不知道谁在带你,但是你又没有人可以信任,他如果不管你,你可能被车撞死。蒙上眼睛走路的时候,又会很容易让人想起一些事情,这种状况在当下的情景中,你必须无条件信任身边的人。”

  田里想起来,当年在 IDG,合伙人周全就曾就跟大家反复强调,VC 之所以要做成合伙人机制,这里面最重要的事就是支持,当你走不下去的时候,我扶你一把,你痛苦的时候,讲给我听。

  林中华认为,最近一年,李丰对他的最大影响是令自己“变得更有情怀了”,而他则负责提醒李丰“还是要把钱赚到手”。

  李丰预留了二分之一左右的股权给整个团队,包括投资团队、支持服务体系、整个基金和管理公司。

  以前在 IDG 内部会议上,合伙人章苏阳曾说李丰“批评一个项目时往往一针见血,甚至能说到体无完肤,但他夸一个项目时却毫无力度,夸不到点上。”

  出来创业后,李丰越来越认同章苏阳的这段话。他从前容易看到别人的不足,现在要做的是需要花更多耐心和心思去考虑别人做的不尽如人意之处,并且尝试去理解和接受。过去一年,是李丰开始真正学习与耐心相处。

  “一直以来我都认为自己很聪明,做事总能找到更好的方法。但是努力找更好方法这件事上,有时候会偏向找捷径。但在建立价值的过程中,基本上没有捷径可言。所以聪明人在做一个基金或者创业企业,最需要克服的就是避免老去找最优路径。”他说。

十年

  十年前,李丰的第一间办公室在北大西门,临近海淀图书城,那是他创办的第一家在线教育公司,罗永浩也是其中股东。

  十年后,罗永浩因为创办锤子科技而引发争议。李丰曾对外提及老罗备受争议的原因,认为他过往提倡的所有观点都涵盖了普世价值观,他所努力做到的与众不同,以及他希望世界遵循着逻辑公平和程序正义的方式运行。

  这种评价中显然也包含着李丰的某种自我解读。离开 IDG 时李丰已经 42 岁,算“高龄”创业者,理论上,他已进入不惑之年。和老罗一样,他仍然希望自己保有上述特质,并为固有业态带来精进,这也意味着他要在自己身上克服这个时代并再次痛苦进化。

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