人人车李健:一个创业者的自省思维清单

2018-05-29 14:57 来源:青年创业网

人人车创始人、CEO李健我是产品经理出身。在创立人人车之前历经了3家公司:在百度做了7年产品经理;加入58同城;之后加入微软。

2014年我从微软离职创立了人人车。

作为产品经理,感知、判断用户的需求,强大的同理心,深谙用户之道是核心素质。

作为CEO,整合资源的能力尤为关键。很多公司虽然某个人很强,但团队一团散沙,最终也做不出什么成绩。

我将复盘过去,列出对我影响最为深刻的思维模型,与混沌大学的同学分享。

自省清单

坚定初心赢创业“战场”

终局思维:能看多远决定能走多远

我常思考,对于人人车所在的行业,我们的终局到底是什么?

我们是C2C模式,但对这一模式的思考远远不够,我们要考虑的是二手车行业、汽车工业、交通、乃至人类幸福的终局。当你想的足够深入,你的战略会领先对手几个维度。

终局思维方式,就是从最难的、最高的、最大的开始,用倒序思考。选人也一样。

比如,面试的时候我一般会把题目的难易程度按倒序排列,先问最难的。比如你是一个产品经理,我知道你才刚毕业2年,水平也不咋地,但我要测一测你的成色到底怎么样。

所以,我一般会问:“你觉得我们怎么才能赢?”

“我对你这个行业还不太懂、还不太了解。”

显然这个水平不够。然后我又问:“你怎么看C2C模式?”

“你们不都做得挺好吗,我能怎么看。”

这又不行。再往下问一层:“你觉得可能影响C2C模式往前更好发展的绊脚石是什么?”

从模式的层面出发好像不是他的菜,那我再具象一些:“这个模式其实重要的是找车源,你觉得我们怎么才能真正吸引车主过来?”

也不行,不断往下,直到我问“你觉得这个按钮我们用圆的还是方的?”也不行。算了,对不起,我实在无能为力,帮不了你了,只能到此为止了。

我们需要终局思维,来判断行业、判断人。

团队升级必须是持续的

创业是一个竞争非常激烈的赛道,脱颖而出有一个共同特点:团队是这个赛道里最强的,这几乎是一个铁律。

对于人人车,2014年成立之初我们设定的目标是每月成交500辆车,第一轮融资怎么做计划钱都花不完,但现在我想我们可能一周的时间就花完了。

当时团队的认知是非常局限的,需要不断地打开自己。

不断地提升自己的素质、升级自己。只有这样,你才能看见你如何能成为一个十亿美金、百亿美金、千亿美金的公司,否则你会永远停留在创业之初设立的那个很小的圈子。

谋事在人,成事也在人

我跟绝大多数创业者聊天的时候,都能感受到一个非常不好的情绪,就是总认为别人成功有运气好的成分,自己的失败是运气差。

“谋事在人、成事在天”,创业者往往会误读这句话,把成事在天的部分不断夸大,夸大到最后试图用运气来解释。比如滴滴出行现在做这么大,运气真好;人人车选了这个赛道,当时运气真好。

我们不应该去建立对胜利没有帮助的认知,不要对对手会犯错抱以期待。

正确的思路是假设对手是完美的,我们要做的是就算他不犯我们能想到的那些错误,我们也一定要取得胜利。

创业不是马拉松,是F1赛场

人人车过去最大问题之一就是比较“真善美”,缺乏竞争意识。

但创业不是马拉松,是F1。这是一个超快速、竞争激烈的赛道,要积极卡位。

想象一下,即使像舒马赫、汉密尔顿这样世界顶级的车手,他需要做的动作就是防守:我不能让别人超过我,我要制定战术挡住那辆车,这才是F1的赛场。

你要全力以赴、全身心投入。

势起战未来:可以失事,不能失势

我们可以接受局部的失败,但信心不能被摧跨。没有几个公司能在失去势能的情况下还能再重新站起来。 

如何判断你是否已处在失势的状态?

任何生意、任何创业的项目都有一堆核心的指标,比如说从我们这个行业,有销售人效、交易转化效率、车源量等核心指标。

当你的团队势能已经走下坡路的时候,你会发现所有指标统统往下跌,而且你会发现当你只是从数据去解读问题的时候,你根本就解读不了。

这时团队信心处在一个崩溃的边缘,你要注意不能再让它崩溃了,必须把这个“势”做起来,才能迎战未来。

坚定、明确的初心在,哪怕现在一无所有,未来仍然值得被期待。

思维清单

升级迭代做更好的自己

如果是一年前设计这门课,我会讲“O2O产品设计”、“创业公司如何定战略”、“如何找人、找钱”等具体的主题。但我上完混沌创业营的课后,这些主题只停留在应用上。

你之所以能找到人、找到钱,制定好战略,一方面是因为有自身的一些方法论,但更重要的是那些根植于脑海深处的思维模型在发挥作用。

创业是一场熵增熵减的决策游戏

创业的本质就是一场倒计时的游戏。有人在不断地给你出难题,问你到底怎么做决策。选对了往前走一级、选错了就死掉了。

这种感觉就像火场逃生。20层着火了,所有人都往下跑。我们年轻、跑得快,冲到15 层的时候,对手才跑到17 层。我们很高兴,领先了。但这时对手做出了一个决策,他从第17层打破一扇窗户跳下去了,我们以为对手放弃了,但后来才发现,他落到了10 层。

在剧烈竞争环境中的创业,其实就是一场倒计时的游戏,在限定时间内,谁先走出去,这一关他就赢了。

游戏的内容是什么?是大规模熵增熵减的决策。作为一家公司的创始人兼CEO,我平时的任务就是做决策。

目标怎么定?战术怎么做?将以何种策略打动投资人?……这些都是超级难题,都是重大决策。我们之所以失败就是因为在这些重大决策里你做的决策质量不如你的对手强。

决策质量=初心×认知×能力。怎样才能做出更加正确的决策?

思维模型的指引。帮助我们突破认知,提升能力。

思维模型要与时俱进,不断更新。比如人人车的运营思维模型是“车源×售出率×收入能力”,而去年是“车源×售出率”。

为什么?去年关注规模,今年关注规模之上的收入。正是这个模型以及其它类似的模型才成就了更加优秀的人人车。

思维模型要以最快速度迭代,以便成为更加优秀的自己。帮我们做到这些的思维模型是什么呢?

凡是问题,皆有答案

相信一切问题总有人可以解决;没做到,是因为自己不够强,不是别的;随时找到差距,设定更加优秀的目标。

那些你完不成的任务,都有人可以完成,这世界就是这么残酷。

你得先明确差在哪?检视自身的问题,提前改进,而不是跌倒了再发现。如何提前改进,就是要有这个思维模型去检视自己的行为。

把过去一个月,你觉得失败和好的事情列出来。列三件最重要的事,想象一下,这个世界上有没有人能完成你不可能完成的任务,这个世界上有没有人可以比你做的那个决策更好,取得更好的结果?是否存在这样的人?如果有,他将会以什么样的方式去达成。

偶然皆必然

之所以会犯错,是因为必然会犯错。不是因为你运气差,是因为你一定会犯那个错误。

只有你相信偶然皆必然,才能真正找到最根本的答案。

去年我们融资的关键阶段,滴滴程维问我一个问题:“你们2016年跌了跟头,原因是什么?”我说:“我们这个团队还是年轻,对于某些问题的理解不够深刻,业务决策有失误的地方。”我觉得我很坦诚,也没遮遮掩掩。但是我补了一句,“客观原因是国家的出境换汇政策在2016年突然收紧,我们有一些钱没有到帐,很多想做的事就做不起来。”他给我的反馈是:“你这个反思太弱了。”然后就送客了。

我把它视为孤立事件,我没有意识到,我们必定会犯2016年那个错误。

你之所以跌倒,是因为你必定会跌倒。在这样的思维模型指导下,更容易看清问题的本质。 

两天后,我们又聊了一次,我跟他讲,其实我们在2016年会犯那个错误是因为我们必定会犯那个错误,根本原因是因为我们过去看待创业、看待竞争、看待我们的战略、战术、看待我们团队的组建,我们的心态是一个求胜的心态,而不是一个必胜的心态,我说我们接下来要从求胜的心态升级为必胜的心态。

抱有必胜信念

求胜和必胜是什么差异?

前段时间有部电影《至暗时刻》,英国处在失势状态,丘吉尔被推上台。他做出的决策是,我们一定要战斗到底、决不投降。

这是必胜的信念。

2016年,我们内部做了百日大战。我们要用一次难能可贵的胜利来激发大家的热情。

当然,我们有可能失败。所以,设计这样一场大战,相应难度要低一些,不应该设激进的目标。我们当时设置的目标甚至只是说要止跌,都没有要求上升,是要止住这个跌势,止住就能获得很大的奖励。

利用这样的方案打了3个月,大家的信心逐渐恢复了。原来我们在这样一个很具有挑战的时刻,仍然可以打胜战,所以战场上打胜仗的兵一定是以战养战,以胜利养胜利,养起来的。

有了必胜的信念,你就做出了相符的决策,就可以取得最后的胜利。

大尺度看问题

尺度不一样,视角就不一样。

大尺度赋予我们什么呢?大尺度帮助我们在足够宽广的范围内找到那个闪光的答案。

你是在做C2C模式,还是在做二手车,还是在做汽车,还是在做交通,这个尺度是不一样的。有些视角很窄,有些视角很宽,我们要找到足够宽的视野,把这个尺度拉到足够大,我们就能看清问题的本质,找到答案。

如果你还没找到那个答案,一定是因为你还没有看得更宽广。

答案一定存在于某个地方,再宽一些,再广一些,你就能找到那个答案。

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