靠0.0008元利润,他将吸管卖到全球第一

2018-10-07 17:41 青年创业网

在一个几乎可以被忽视的行业,做 “世界上最难做的产品”是怎样一种体验?

或许,没有人比义乌商人楼仲平更清楚。

他是义乌市双童日用品有限公司的创办人, 1993年,一次机缘巧合扎进吸管产业,他很快发现,消费者并不在意一根吸管的品牌,而且利润极低,单品平均售价在8厘钱,刨去各项成本,利润只有大约10%,也就是0.0008元。

尽管行业不好做,但楼仲平坚持25年,并多次跨越生死线。如今,双童年产吸管7000多吨,产值近2亿元,拥有全球塑料吸管行业三分之二的专利,包揽制订了全球吸管行业的所有标准,是行业绝对的领导品牌。

外界给了他很多赞誉,比如“吸管大王”、匠人精神,但现年53岁的楼仲平很有危机感,他说自己不是天生匠人,更不迷信所谓的成功。

下文根据其自述编辑。

口 述:楼仲平

为了生计,试炼20多个行当

1979年,我14岁的时候,随父亲来到江西弋阳地区,方志敏的故乡也在那里。我们三兄弟加上父亲,4个人挑货郎担。当时,我发育不良,个头很矮,只有一米五,八九十斤重。

挑货郎担只在春节,平常没的挑,通常腊月二十左右走,元宵前回来。每天挑一百多斤的东西,走几十公里山路,晚上十点钟回家,脚上都是磨烂的血泡,遇上下雨天就浑身湿透。到了城市,城里人看不起我们,脏兮兮,人家不喜欢,年轻人老是欺负你、戏弄你。

但是,我没感觉到痛苦,因为家里没饭吃,这样总比饿肚子好,对吧?实际上是从极端的贫穷当中走过来的。

后来,我跟父亲做起小摊贩,倒卖瓜子、香烟、牙刷、服装等等,陆续换了二十多个行当。其间,我包了三亩地养鱼,差点被电死,幸亏没掉进水里,人醒来已经在医院了。当时三根手指全部烧掉,神经烧断,这个疤今天还在。

现在也想不通,为什么老换来换去?可能更多是年轻时的贪玩、好奇,也不是说挣钱不挣钱。

机缘巧合,“投胎”吸管产业

1991年回到义乌,当时义乌小商品很火,我们凭亲戚关系租了个摊位,卖当时刚流行起来的日用品——塑料杯、一次性筷子、纸杯、吸管……半年下来,做到了700多个摊位中的No.1,最好的时候,一月能挣一万多块钱。

那时候,义乌的小商品市场通常是前店后厂,做加工的不一定有摊位,有摊位的人不一定自己加工。这样有摊位的人,就帮你把做的东西拿过来放在摊位上代销,基本是这样一种模式。

1993年的时候,有个加工吸管的老板不做了,他说要把吸管卖了去做假发。我问他卖多少钱,他说十多万块买的,如果有人要,五万块就给他。我说,那你卖给我好了,但是你要教会我。他说可以,“我们有个技术人员,你带去就行了。”

1994年4月,楼仲平夫妻租用两间民房作为生产厂房,迈出了创业第一步

创业初期的吸管采用手工半自动生产,设备简陋,产量低,且工作环境艰苦,主要以生产低档产品为主

很简单,就这样做了。那个时候我很普通,没文化,很草根的一个人。所以,人一辈子有无限的可能,一切基于你的思路转变。

关键出现在2001年,我们第三次租厂房,租了一个很正规的厂房,就在我们现在这个工业区。为什么租厂房呢?我们原来的老厂在义乌国际商贸城那里,必须在一年内搬掉,政府给你补贴,我必须要找到一块地方,就这样,我花107万(一年)租了下来。

2001年工厂搬迁之前的老厂房

一下子租到那么大的厂房,我就觉得,怎么能只做吸管呢?我要做一次性杯子,这些东西我卖过,很熟悉,然后买回来设备;我要做一次性塑料刀叉,开了模具;我要做纸杯,又到杭州买了两台纸杯机。反正,那个时候梦想着要做很多东西。

在多元化的一年多时间里,2002年11月出现了一个意外。父亲老是感冒,久治不愈,然后到医院一看,晚期肺癌。

你要知道,我父亲一直跟着我,当时虽然规模大了,厂里二三百号人,但管理还很粗放,所有的东西,包括财务、会计都是父亲在管。

查出来以后,医生说没救了。我们临时到哪里找财务、会计接替他?没办法,只能硬生生先交给我老婆。结果交账就交一个礼拜。兄弟姐妹天天吵我,我母亲整天哭、整天抱怨我。我经受了有史以来最大的心理压力。

一个礼拜之后送父亲到医院,60天后去世了。这60天人生,我手机摔坏掉好几台。父亲去世第14天,我心脏病突然发作,差一点死掉,连夜送到义乌医院,然后又连夜送到上海瑞金医院。我在上海瑞金医院住了9个月左右,非典时期也在那里,有2个多月时间,我没看到任何亲人。

这9个月我学了很多东西。那年新建的这个厂房,设计的图纸都是送到上海医院给我会审。我还买了第一台手提电脑,下载软件,学习画图,一边看书、一边学、一边设计图纸,因为我在医院彻底有时间了。

也是在那一年,我想清楚了,之前买的一次性刀叉、纸杯那些设备和模具,我要求他们全部以一半价格卖掉。因为人在经历这样一个过程之后,想清楚了,其实不需要做太多东西,因为做的东西太多,精力根本就接不上。所以,后来还是回归到一根吸管。

很多人问我,为何选择吸管?其实根本不由你选择,回过头来想,你最终能做好一件事,往往是跌跌撞撞、选择来选择去之后最终的一个归宿。

做企业之前,干了20多个行当也没干好,对我实际上是一个教训。做企业之后,选择的这个行当确实比较难做。我一直安慰自己:既然选择这个行业,就把这看成投娘胎一样。你的老妈再差,你也不能抱怨了。如果你争气,你可以改变她的命运嘛!

1997年稠州塑胶吸管厂,楼仲平

工匠精神,不是傻傻地坚持

我们的这种专注、坚持是建立在科学认知上的。极致的专注真的那么好吗?正确的,科学的坚持才有意义。思维一旦建立,你当初选择什么行业,其实不是很重要。

我没有受过正规传统的教育, 1998年才上了浙大,所以没有形成一个固有的思维通道,相对于一般人来讲我的思维边界反而更为开放。我养成了一个阅读习惯,几乎只看西方的书,接受的是西方管理理念。中国人的思维一直是实践在先,理论在后。西方的管理科学恰恰相反,它是理论在先,实践在后。

2004年,我从日本引进雨水采集、废水处理、屋顶绿化一套系统,整个企业不排放污水,不外运垃圾,企业里用的大部分自来水全部来源于我们的雨水收集,员工洗澡的热水,全都采集于车间的余热水。

这些东西,如果不用西方的管理科学,你很难去做。2002、2003年建这些的时候,我找到设计院,他们理都不理你,好像你是傻子一样。没办法,我自己花了大量精力,自己设计,自己指导施工。

这些节能降耗设施在当时的日本已经很成熟。日本人讲商业是个生态系统,讲“利他经营”, “他”不是指人,而是指天下万物,对社会、对环境、对政府、对人都是一样。一旦你伤害他们,真正到一定时候,所有跟你相关的都会伤害你。

我们做节能降耗,原因很简单,效率提高,企业更挣钱了。我特别反对人家说我思想很超前,觉悟很高,这跟思想有关系吗?这是一种理性的反馈,一种基于理性的决策,所以双童才有了今天。

我认识到,创新不是技术,不是设计,甚至都不是发明,创新其实是一种思维。唯有你形成一种创新的思维,你的经营和管理活动才可能是创新的,因为你会追求与众不同的差异化。

所以,我不是天生的匠人,也绝不是人家想象的工匠精神。

迷信坚持是没有意义的。我们这个社会讲工匠精神,工匠精神真的能解决所有问题吗?想得太简单了,许多时候不是傻傻地坚持就可以的,真要是傻傻地坚持,结果就是傻傻地死亡。

前一段时间,在日本中小企业研究会上,坂本光司(日本人本经营学专家)和吴晓波对话,他大胆预言,“未来十年将是日本百年企业大量消亡的十年。”吴晓波问他,大量消亡是多大的量?坂本光司说,90%以上。

我对日本有20年的了解,几乎跑遍了日本。我发现,中国人对日本企业的印象,还停留在20年前,比如终身雇佣制,你去看看,现在哪儿来的终身雇佣?还在终身雇佣的大都是六七十岁以上的老太婆、老头子,年轻人换工作比我们还换得快。

管理哲学,人是企业第一要素

1.让员工形成自律,是管理的最高效率

在双童有个很奇怪的现象,别人看不懂:再差的人到了双童,三个月之后,他只有两个选择,一是他受不了,走了;二是选择变得跟日本人一样(自律)。

我一直认为,人没有什么好坏,关键是你怎么赋予。当然,我带人也相对简单,没有学历、人品的要求,我更多是影响他们做事。

我们的食堂在早餐和中餐500人就餐后基本可以不需要搞卫生,员工在就餐中有任何垃圾都是随身带走,不会留任何东西在桌子上。餐桌用的是15000块一套的实木材质,如果你用普通的餐桌也要4000多块,但是那个东西三五年用下来就锈得一塌糊涂,而且最大的成本不是物件本身,而是破窗效应。而这套实木桌凳,用上十多年还跟新的一样。

双童的管理当中,很讲究格调和品质,即使一根吸管,用的也是最奢侈的东西。二期智能化工厂投资1.5个亿,光外墙就花了1000多万,新厂房有家庭套间,鼓励核心的、价值型的员工,带他们的家属、带他们的小孩。

因为无所不在的精致,人就变得精致了。而人是产品的载体。让一个人形成自律,管理效率最高,成本最低。很多人不理解双童做一根吸管为什么配置如此好的硬件?但我要说的是:成本从来跟产出效率有关,没有产出效率,一分钱投入都是高成本。

双童吸管二期智能化工厂

企业的所有要素当中,人是排在第一位的。唯有人的要求解决了,其它的要素才能更好地呈现。但是,中国企业的短板,恰恰在最大的要素上出问题。

最近几年,我以看书、思考、带团队为主,不管销售,不管生产。我觉得自己特别适合带团队,一个再坏的人,我一带就变好了。我带团队,首先是教育、培训。纯粹的管人很难,但你可以“管心”,改变员工的心智,用潜移默化的文化、氛围和环境影响他们。

2.让年轻人平视老板,否则他们不带你玩

我觉得教化一个人,首先在心灵的感知上必须同拍,也就是说,让他平视我。在双童,任何员工都是可以平视我的,工作上相处极为融洽,极少会受到所谓的等级拘束,甚至在工作时也会开开玩笑,打打闹闹,轻轻松松。

我这个人平时极少应酬、不喝酒、不抽烟,也没有传统的圈子,跟同龄人反而甚少往来,我的圈子基本都在年轻人这里。未来属于90后00后的,和他们发生链接并建立对话能力是我最近十年花的最大精力,从而让自己在这个时代保持认知同步,否则,年轻人就不带我玩了。

这点很重要,否则你很难带年轻的团队。现在的年轻人,特别是90后,成就导向和自我导向十分严重——这是时代的进步,你应该让他们有一种“做主”的感觉,也就是尽可能让员工转变成“老板”,这个转变很难,但你可以在绩效考核的形式上不断创新。

3.以结果论英雄,公司不是员工的家

“双童”在经营上受西方理性思维的影响较深,在管理上一切基于“规则和契约”的先导,一切都基于你努力的结果,以结果论英雄。“双童”在十年前开始梳理企业的“组织关系”,并形成较为系统的企业“关系哲学”,这里面包含四个维度:

1)弱化血缘关系,强化规则关系;

2)弱化情感关系,强化企业关系;

3)弱化个人关系,强化团队关系;

4)弱化社交关系,强化社会关系。

原则上,有血缘关系的人是不得进入双童管理层的,这是铁令!唯有血缘关系理清了,其他关系才可以梳理,否则,所谓的情感、个人、社交关系都会趋向复杂。所以我们的工厂明确子女不接班,明确老婆不干政,明确亲戚不进管理层。

中国人的思维向来注重人情,这么做需要重新对传统的习惯思维进行转变。我一直引导员工:公司不是我的家,不要讲家人。公司如果是家的话,不就是亲人朋友、兄弟姐妹了嘛!既然是一家人,凭什么你拿的多,我拿的少呢?既然是一家人了,我们还需要什么“规则和契约”?

在企业一定要理性,在家一定要感性。跟谁讲道理都不要跟老婆讲道理,甚至跟你小孩都没法讲道理,因为你们是家人,用一套套的规则、契约,有用吗?

所以,如果你把公司当成家,那就很麻烦,我们在公司追求的任务和目标的完成,它建立在贡献的基础之上。

这过程中,也有我做的不对。2011年底到2013年11月份,我经历了办厂25年以来最黑暗的时期。那两年多时间,我差点死掉。

当时,我用大张旗鼓的方式(五年规划),在大会、小会上宣告:我要把年龄大的经理人换掉。但我忽视了他们是东方人,不是西方人,创业初期他们就跟着我,年龄比我还大,特别注重感情。以至于这样的处置方式对大家都产生了伤害,把相对简单的事情搞得极为复杂,那两年真是差一点把企业都搞死。

所以我建议创业者,如果你准备换掉老经理人,方向没有问题,但是你千万不要像我这样大张旗鼓,否则会对企业和团队产生巨大的伤害。

结语:做企业的悲哀,就是没有所谓成功

许多人问:楼总,你把企业做得那么好,战略是怎么定的?我通常都是苦笑着对他们说:哪有什么战略,我们都是踩着西瓜皮,滑到哪里算哪里。所谓的战略,都是事后总结出来的。

但是有一点很清楚,我们就像爬楼梯,从来没有满足过,从没有停顿过,爬上一个楼层又看到下一个,我还可以爬上去,又爬上去了。

以前我们都用五年发展规划,但在这种巨变时代下,已经不能满足时代的发展。所以,我们现在随时变化,不再设定五年发展目标规划,保持随时变化。

2018年是吸管行业的革命之年。去年开始,白色污染已经受到全球关注,欧盟市场已经禁掉塑料吸管,现在日本、韩国刚开始。这说明什么?我们原有的这条产品线马上要废掉。目前来讲,唯一留下的中国还没有禁掉(塑料吸管),估计也很快了。

我们在12年前研发过一个用淀粉基材料生产的“可降解吸管”项目,截至去年都卖得不好,因为价格太高。但是,今年一个月卖出去的产品,比前面12年卖出去的总和还多,而且订单已经排到12月以后。如果不是创新思维,不走在政策的前面,不在2006年就搞这个项目,我们何来今天?肯定死掉了。

企业是我的载体。所以,我压力也好大的,一边“吹牛”的时候,一边还得回过头看看,企业还有没有什么毛病。

创业者的悲哀,就是没有所谓的成功,只有所谓的成长。真正要把一家企业做好,这种危机感一定是油然而生,每一天都过得如履薄冰,战战兢兢。

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