华为如何让2000名“千万富翁”自愿去前线?

2018-10-07 11:36 来源:青年创业网

曾有一则报道,说华为在很短的短时间内就成功动员了2000多名具有15~20年研发经验的高级专家及干部,把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”。对于早已财富相对自由的他们,为什么能在任总一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线呢?相信除了华为,能做到这一点的企业不会太多。

  很多企业在发展到50~100亿元左右规模,或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候,往往发现会遇到很大的瓶颈,这其中一个重要的原因,就在于干部队伍无法支撑。

  无论是数量还是质量,都不能匹配新的形势,而且干部队伍的活力和动力不足,冲劲儿不够,思想惰怠。此外,干部队伍的专业及管理能力较低,特别是业务转型升级或进入到新的业务领域,干部队伍的能力明显欠缺。

  反观华为,其干部队伍有着几个明显的特点:

  数量大且执行力极强:公司一声令下,背起背包就冲向五湖四海;

  管理能力出色,能够满足业务不断发展的需求;

  愿意和公司生死与共,敢闯敢拼且能够持续奋斗。

  这是一只名副其实的“铁军”。

  其特点简单概括为:派得出、动得了、打得赢、不变质。这是华为过去乃至于未来持续胜利的关键。华为为了打造这只“铁军”,前后用了二十多年的时间。

  一、派得出

  什么是“派得出”?

  对于华为来说,其业务的核心策略之一就是“以客户为中心”,早期在实施路径上强调“以农村包围城市”,因此在具体操作中一定要密切贴近客户,深入到国内国外的不发达地区。

  这对于干部建设就提出了很高的要求,一方面需要大批量的合格干部,同时要能够让这些干部自己心甘情愿的去一线工作,特别是到艰苦的地方去。

  华为是怎么做到的呢?

  其实,除了思想引导之外,更重要的是华为把干部选拔机制和业务导向巧妙的结合到了一起。

  首先,在干部选拔的基本条件中明确了,“在华为,没有一线经验的人不能做干部”;无论哪个部门,凡是没有在一线和客户直接服务过客户的干部都不能做部门正职;同时,“优先从有成功实践和优秀团队中选拔干部,优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部,从出成绩的团队出干部”。

  也就是说,在华为要想成为干部,特别是正职干部,一定要在一线实战历练过。注意,如果只是在条件较好的一线混几年,镀镀金还不行,还一定要干出成绩,还得是在是艰苦地区主战场。

  这些标准说说容易,但真正能够做到实处可不简单,华为说到做到,绝大多数的干部,无论是研发、供应链,还是职能部门,都要深入一线,去做营销和客户服务类的工作,这是干部成长的必经之路,别说是新员工进公司要去一线锻炼,就是前面说的2000名研发高级专家和干部深入一线也不是什么令人吃惊的事情。

  反观其它企业,能够做到这点的绝对是凤毛麟角。

  究其原因,一方面是内部的机制无法支持,更重要的是企业领导可能根本意识不到这样做的必要性。殊不知,华为成功的最重要秘诀之一,“以客户为中心”,不正是从干部能够“派得出”开始的吗?

  二、动得了

  什么叫做“动得了”?

  “动得了”就是说干部一定得流动起来,干部在一个地方工作很多年,容易形成山头,且很难持续激发活力,同时人员技能单一,本位主义很强,所谓“流水不腐,户枢不蠹”这个道理大家都很清楚。

  但在干部管理中,“动得了”是最难做到的,很多企业中,一方面干部数量不多,而且干部技能比较单一,更重要的是,干部自己不愿意流动,加之有些以功自居,谁也动他不得,更不要说能上能下了。所以在企业里,干部“动得了”是很难做到的,但一旦做到,对于提升干部综合能力,激发组织活力,其效果也是非常显著的。

  在华为,干部流动真正做到了“三维流动”:

  一是横向的流动,即岗位轮调;

  二是纵向的流动,即能上能下;

  三是内外的流动,即能进能出。

  如何才能做到“动得了”?

  华为能够做到这些,首先归因于华为的人才观。

  任总说,“华为尊重人才,但绝不迁就人才”,在这一思想指导下,每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会,但如果居功自傲,或者恃才傲物,华为绝不会放纵和迁就。

  每个干部都很清楚公司这一政策导向,也就很少有人会这样去考虑,这也是华为能够做到干部政策能够排除外部干扰,一切基于业务需要的一个秘诀。

  华为强调干部是公司资源,特别是中高级的干部,由公司总部进行统一管理,这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。不会出现派不出,调不动的问题。

  同时,干部的频繁轮岗,的确会产生新岗位的适应性问题,一般企业干部新上岗之后主要靠自己摸索,跌跌撞撞,而华为建立了明确的干部的新岗位适应机制,干部进入一个新岗位,特别是跨了多领域进行发展的时候,如果管理跨度比较大的关键岗位,干部部门还会单独给他们进行新干部上岗的转身计划,协助进行最初的角色调整、岗位认知等过程,让干部迅速适应新的岗位。

  相比横向的岗位轮换,“能上能下、能进能出”更是艰难,对于中国企业而言,这可不仅仅是有个制度规定就能做到的,但这在华为,不但已经做到,而且已经成为普遍的现象。

  华为之所以能够做到这点,还要追溯到20年前。

  1996年,华为在市场部推行“集体大辞职”活动,在之后的两三年,华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动,从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

  后来,华为每年都会对分层来淘汰10%的干部。高层的干部同样也需要进行淘汰,这在华为都是强势执行的,而且大家都能够普遍能够接受,很少出现因为干部上上下下带来的动荡,当事者和周边人员都不会有很明显的负面情绪或评论,除了一些心理承受能力较弱者离开外,对于大多数降职干部,反而激发出了他们要打翻身仗的勇气和动力。

  为什么华为敢于推行干部能上能下,而且大多数干部能坦然面对这些职位或薪酬的升降调整呢?

  其实,真正能够修炼到“圣人”,完全不计个人荣辱得失的人毕竟是少数,主要是华为有很好的制度设计:

  一是特别注意人才培养,很多岗位都有后备干部,所以公司敢于让不称职的干部下来而不担心业务运转受到影响。

  二是华为的双通道职业发展体系,除了管理线,还有技术线和专业线。如果某些干部做不了成功的管理者,可以转型为专业领域的高级专业人员,此时实际收入和待遇不会发生大的变化,说不定还会有所提升。

  三是干部能下也能再上,很多干部知耻而后勇,降职后努力工作,绩效取得了明显的改善后又获得了升职的机会,甚至有可能比以前职位还高,这也是很常见的情况。

  所以,这些制度保障加之公司文化的宣导,可以使得华为能够比较顺利的做到干部能上能下、能进能出。

  三、打得赢

  对于一支军队而言,“打得赢”是其存在的核心价值,华为“铁军”多年来攻城略地,一路凯歌,与其干部队伍的能力建设是密不可分的。为了打造干部队伍的能力,华为采用了与很多公司不太一样的做法。

  一方面,华为要求,只有绩效前 25%的人可以被选拔干部,这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这条干部标准的意思。

  每一个人都是站在相同的起跑线上,只有那些跑的最快的人才可能脱颖而出。赛马而不相马,绝对不会因为某个人有所谓的“管理潜质”,就去刻意培养,这和很多公司的理念不太一样。

  也就是说,在华为就算你很有潜质,能说会道,思路清晰,怎么看怎么像个管理者,老板也很喜欢你,但只要你没有上过前线,没有打过胜仗,没有做出突出的绩效表现,你都不可能出现在后备干部培养名单中。

  能力培养方面,华为更是有着自己的特色。

  对于华为这样高速发展的公司而言,大量的干部跑步上岗,从一个专业的独立贡献者成长为带队伍的管理者,如何快速的成批量的培养干部,帮助他们实现角色的转换和管理技能的提升,是干部部门面临的一个巨大的挑战。

  其实,这个问题对于很多快速发展的企业都是常见的,但大多数公司都没有很好的解决方案。常见的做法是使用领导力素质模型,但通过实际调查发现,在国内能够把领导力素质模型真正用起来,并取得实际效果的例子非常少。

  而华为在98年启动大批量的干部培养行动时,推行的是一套非常与众不同的方式,即所谓的“干部任职资格体系”。

  这套华为自建的任职资格体系紧贴业务,通过行为认证促使干部管理职业化水平的提升,从而让一大批跑步上岗的干部能够迅速提升管理技能。这些批量培养出的高素质的职业经理人队伍,通过在实际工作中改进管理行为,不断提高工作绩效,成为“打得赢”的基础。

  此外,构建“打得赢“的干部队伍还有一个更关键的招数,就是前面说到的干部轮换机制。

  华为在全公司推行干部轮换制,干部进行各部门轮换时,除了部门内的小循环外,很多干部的岗位调整往往是跨系统的大循环,比如说研发的去市场,去供应链,再到采购,经过多个业务领域的历练后,干部的综合管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

  无论是开发产品,还是了解客户需求服务客户,还是生产制造等各个环节都样样精通,较之于一般企业常见的楼梯式的培养,华为这种“之”字形的培养路线,培养出的是具有综合能力和系统思考力的干部,这些多面手再用上十八般武艺在市场上竞争,面对技能单一且割裂的对手,怎么可能不打胜仗。

  四、不变质

  很多企业发展到一定阶段,特别是居于行业领先地位的时候,干部个人也拥有了相当的社会地位和良好的生活状况,而此时往往是最容易出现问题的时候:如不再愿意继续努力,居功自傲、消极惰怠、腐败变质等等,这是困扰企业的一个常见现象。

  华为同样面临这种挑战:基于全员持股政策和优厚的薪酬体系,很多干部已经实现了财富的相对自由,如何让他们保持激情和斗志,永远“不变质”是个更大的难题,但华为在这个方面无疑做得非常成功。

  华为做到这些,有几个关键的举措:

  首先,华为十分强调企业文化的宣导和传承,对于干部队伍的要求非常明确,“以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”就是干部必须永续坚持并传承的核心价值观,倡导奋斗精神,干部只有成为“奋斗者“,能够和公司一起长期艰苦奋斗,在华为才有可能持续发展。

  因此绝大多数干部都会积极主动申请成为奋斗者,并且在工作中全情投入,努力奋斗。而且,华为还强调,作为干部,不仅自己要持续奋斗,还要传递这一核心价值观,带动要让下属和同僚,在公司各个层级营造共同奋斗的氛围,此外,结合定期举行的高级干部反腐宣誓等文化活动,让长期艰苦奋斗的企业文化深入人心。

  其次,在薪酬分配方面持续优化,调整干部收入结构,逐步降低资本所得,即股权收入,提升劳动所得,即薪资奖金,通过导入TUP等新的方法,实现长期激励模式变革,体现出“拉车的人比不拉车的人拿得多,拉车的时候比不拉车的时候拿得多”的激励理念。

  在这种激励理念的导向下,只有那些愿意持续奋斗的干部才能持续获取高收益,而对于已经满足现状,小富即安的干部,坚决予以淘汰,激活沉淀层。

  因此,在华为,某个干部个人有可能惰怠,但整个干部队伍却永远处于激活状态,能够做到“不变质”。

  综上所述,华为通过二十多年的积累,通过一系列的创新的手段,独特的干部管理理念,全新的激励机制和配套保障,成功的打造出了一只庞大的“派得出、动得了、打得赢、不变质”的干部队伍,这些打造铁军的成功经验,以及支撑这些成功经验背后的干部管理体系框架,非常值得其他企业借鉴。

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