企业成长和管理重点——以钢结构企业为例

    企业由小到大，特别是初创期，花费了企业家很大心思。企业家往往都会将创业的精神和经验都总结并加以在企业内部的延续和推广，让企业家身上的精神和思维的效果不断放大和延续，并形成企业的部分价值观、文化、行为习惯。

    但是，并不是所有的历史经验都应该继承，昨天的成功并不能保证明天的辉煌。随着企业的成长，企业将面临不同的问题。成功企业就是成功、及时解决了当前阶段面临问题的企业，基业常青的企业，就是成功的解决了成长过程中持续多个关键问题的企业。

    以钢结构企业为例，粗略的来分，

    1）当一个企业初步创立，最重要的是寻找市场并形成拳头产品，保证有收入，销售员、业务员是关键人才；

    2）当年产值达1000万~3000万，工作重点在营销创新，完成资本积累，营销人员、品牌人员是关键人才；

    3）当业务收入达到3000万~1亿时，需进行规范化管理，各方面的管理需要正规化（规范建立），制度建设是重要工作。从这个阶段开始，管理人才成为关键；

    4）1亿~10亿，需进行管理升级，精细化，改变管理粗放的状况。要引入绩效管理、薪酬管理，鼓励该鼓励的，体现工作价值，创造良好的内部机制，从而创造比较竞争优势；做好自身定位，逐步迈入高附加值的领域。同时为下一步发展打好基础。管理人才依然是关键；

    5）10亿~50亿时，企业此时应该成立投资部门，需要培养兼并的能力，学会对购并对象筛选、评估和尽职调查，利用资本运作扩大效果；

    6）50亿~100亿需进行投资控股能力培养，总公司成为战略、投资和监管部门，多数情况下不再是一个有业务功能的实体；

    7）100亿~500亿时，重点在于文化管理，需要用价值观、文化来控制大型的企业集团或大型事业部。

    因此，企业需要在各个阶段注意自身的瓶颈，着力于当前的关键问题，每一个阶段打下下一个阶段发展的坚实基础；此外，企业从上规模之后，就应当重视组织发展，利用员工调查来审视自身，借助外部机构帮助自身成长，认证听取客户的反馈，作为自身发展方向的指引。