近日，正看着奥运会男篮中国对西班牙的激烈比赛时，电话响了，一位做鞋服行业ERP的朋友打电话告诉我，D皮具公司的ERP项目他终于签约了，这是他苦追了一年的项目。当然，这个项目朋友是赢下来了，但我们的中国男篮却是在加时赛惜败西班牙，真是可惜。

    记得是一年前，我帮这位朋友的忙，去帮他在一个项目中去售前的咨询，据说是这个客户非常难沟通，原因是这个客户(我们暂且称之为D公司吧)只对国际的ERP系统感兴趣，对于所有国内的ERP系统都不屑一顾，所以想让我过去帮忙沟通一下。是否能够说服他们的项目选型负责人转换一下观念，将视野放宽一些，将国内的一些ERP系统也纳入考察范围。而朋友那一次之所以有这么一个沟通的机会，是因为朋友公司还做了不少国内比较知名的鞋服企业ERP项目，有一些比较优秀客户案例。当然，让我过去帮着做一次售前的沟通，是因为我在国内较大型服装企业有过信息化的经历，也有在软件行业的工作经验，希望在这一点上可以寻求一个突破。

    对D公司的背景进行了一些了解时发现，该公司算是一家比较年轻的公司，只成立了三年左右，主要采用“虚拟经营”的模式，创建自有品牌，进行皮具产品的销售。而对于该公司为什么只把眼光放到国外的ERP系统上，对国内的ERP系统不屑一顾呢?这主要是因为该项目的选型负责人Y总，Y总的职位是营销总监，之前在某家大型服装企业工作，而这家服装企业用的是SAP的R3系统。可能也是这个工作背景，导致Y总认为，如果D公司要上ERP系统，非SAP、Oracle、微软、LAWSON之类的国外知名ERP系统不选了。

    在与D公司的项目负责人Y总进行沟通时，Y总说道：“我看中的是国际上知名的ERP系统，我们的选型方向也主要是这些系统。因为国外知名ERP软件公司具有良好的企业管理咨询能力，而且这些ERP系统有着一整套完善的销售预测与分析的功能，软件系统在功能上都大同小异，所以在分析这一块则是我更为看中的了。D公司是准备成长为一个国际型公司的，因此我们此时是要向国际知名品牌的管理看齐，我们也要在信息系统与国际一流品牌站在同一个高度。而这一切是国内软件公司做不到的。”

    诚然，Y总的确指出了很多国内软件产品的软肋，目前很多国内的ERP系统是基于进销存系统，或者是基于财务系统扩展而来的，在软件系统架构上有着先天不足的问题。再者，中国的改革开放也不过30年，国内还没有成长出一批国际巨头型企业，自然国内软件公司在这些国内企业所积累的企业管理经验也谈不上先进，或者是就算有一些企业的管理经验，也谈不上是经过验证的成功经验。所以从上述角度来说，Y总的出发点还是非常好的。

    回到D公司的ERP项目上来，与Y总继续沟通得知，由于D公司成立的时间较短，目前约有100家专卖店，年销售额也只是刚过亿而已，即便在未来3年的时间里，D公司规模是有300家店，销售额应该是在3亿左右。同时，D公司的经营模式，主要采用了OEM采购、加盟特许经营与直营相结合的销售模式，基于D公司的这个业务现状，D公司目前阶段最需要的是一套业务运营系统，基于订单主线，将采购、仓储物流、代理商进销存、商品价格、VIP客户、门店POS及财务纳入到这个业务运营系统中。也就是说D公司最需要的是能够满足服装行业特点(如颜色、尺码二维编码)的分销系统，主要的业务重点是放在公司的三层管控体系上，即总部进销存、代理商进销存、门店进销存上。而根据D公司的项目预算，要实现100家专卖店的系统上线，软件系统的预算在50万左右。即便是考虑到公司未来三年的发展规划，300家店规模的系统应用，软件系统的预算也在100万左右。

    与Y总的沟通后，我认为D公司的相对合理需求是：一个符合服装行业特色的分销系统，能够管到公司总部及其100家专卖店，基于订单主线，将采购、仓储物流、代理商进销存、价格体系、VIP客户、门店POS及财务应收应付等业务管理起来，项目预算在一期投入则是在50—80万左右，未来三年内，该系统的投入不会超过150万。

    而与Y总的沟通上也得知，Y总还有在上述的需求的基础上，还有着更高层次的要求：还要求分销系统能够实现商业智能分析，特别是基于皮具品牌经营模式的商业智能。则这个需求，我则是向Y总建议，在实现了分销系统之后，根据分销、OA、KM、HR、财务等系统的数据，在此基础上再做BI的系统，实现基于皮具品牌经营模式的商业智能分析，达到Y总要求的信息系统为企业提供分析预测及决策支持的要求。

    至于Y总说的，希望通过国外的ERP系统，将D公司在信息化建设提升到与国际品牌同一起跑线上，我则认为，ERP系统不是用钱就能站到国际品牌同一高度的，是需要基于企业管理现状，经过长时间的不断深入应用与整合才能够达到这一高度的。正如武侠小说中的故事，如果你不懂武功，就算是给你一把绝世好剑，你也不一定是能够与高手匹敌的，反而还有可能因为好剑太锋利，伤了你自己。再者，我认为D公司从现阶段或下阶段而言，它还只是一个中小型企业，其主要走的还是“轻快、灵便”的管理路线，需要应用的是一个“轻量级”的ERP系统，而不是采用高度集成，复杂度极高的ERP系统。

    当然，如果要实现Y总的这个需求，采用国际知名的ERP系统，实现起来主要是有两个障碍，一是皮具行业的特性在这些ERP系统中比较难体现，包括基于二维编码(颜色与尺码)的商品管理、单据管理和报表展现，基于INTERNET的门店POS系统;二则是预算问题，如果要使用国际知名的ERP系统，再按照D公司的需求状况，且不包括BI系统，在ERP软件产品购买及实施的投入上，至少需要200万RMB起，而由于国际知名ERP系统的运维费用更高，以3年企业发展与运营状况来看，D公司在该系统的投入(软件产品、实施、运维、服务费用)将要达到1000万左右。

    沟通的结果是，Y总是一个比较坚持已见的人，我的一些分析与观点并没有得到Y总的认可。Y总还是坚信他能够在他的预算范围之内实现他的目标。接下来的一年中，Y总花费了大量的精力在与一些国际知名的ERP厂商进行沟通与谈判，最终Y总还是没有能够找到一家他认为合适的软件厂商。直到D公司所有部门都认为他们迫切地需要一个在未来三年能够使用的分销系统时，我的这位朋友才与D公司进行正式合作，进场进行了分销系统项目的实施。而这个时候，D公司已经白白地错过了一年的时间。

    我觉的这个故事的结局还算是不错的，D公司与Y总最终回到了“理性需求”上来进行ERP系统的选型，而且基于这个理性需求的基础上进行了ERP系统的实施与应用。这个时候，我突然想起了一个笑话：一只哈蟆要和牛比谁的身子大，就拼命的鼓气，结果把肚子撑爆了。我想有很多企业在ERP系统选型的时候也是这样，于自己企业的环境及实际需求而不顾，总想着要选一个全世界最先进的ERP系统，就像这个故事中的充气哈蟆一样，最终因为不合理需求太多，导致企业的ERP系统选型高不成，低不就。因为不合理需求导致ERP项目失败的案例也随处可见。所以，我认为ERP选型，企业们不要去作那只“充气哈蟆”，一定要找到适合自己的才是最好的，否则最后轻则“需求”消化不良，重则撑爆肚子一命呜呼。