把制度设计与员工的内在需求结合起来，潮宏基不断打破行业“陋规”。

    “走向国际”的含义，远非只是产品在海外畅销这么简单。在很多企业的产品走向国际时，管理却远远还未能走向国际。不少劳动密集型的制造企业往往因为一些不恰当的管理方式而受到诟病和批评，比如对员工用探测器进行“电子搜身”，甚至人工搜身，来保证产品和物料不被带出工厂，因此而被媒体曝光出来的纠纷也屡见不鲜。

    这种做法在黄金和珠宝加工行业尤其盛行。在深圳和广东番禺的两个珠宝加工区内，汇集了上千家黄金珠宝首饰加工厂，加工量占整个中国的80%以上，在这个全球最主要的加工区内，绝大部分企业都会对员工进行严厉检查。早上员工上班时，必须要在更衣间，脱下自己的外衣，穿上公司提供的没有口袋、没有任何金属饰件的工作服，然后穿过一道金属感应门进入生产区域，再分别从由老板亲属或者亲信担当的保管员那里领来专属的物料盒，开始工作。上班时，如果没有极为特殊的情况，员工一般不得离开工作间，而如果有员工频繁上厕所，保安就会用手持金属探测器对其进行检查。中午吃饭时，员工还必须把物料盒交还到保管员处，下午上班再领回。下班时，交还物料盒以后，员工还得再次接受金属探测门的检测，如果探测门报警，该员工就得再次接受保安用手持金属探测器的细致检查，其严格程度丝毫不亚于机场安检。

    一旦发现加工的黄金和珠宝有丢失的情况，所有相关联的员工都将可能被搜身，先由管理人员对工人搜身，然后再由管理人员相互搜身。一位业内人士坦言，贵重的黄金和珠宝对任何人都充满诱惑，因而监守自盗和偷窃成为这个行业的痼疾，全世界都是如此。

    早期使用这种严格检查方式的工厂曾在一定程度上减少了员工偷盗现象，而集体效仿和频繁使用却导致了整个行业发展缓慢，更给众多企业家带来社会责任和道德层面上的拷问。在这样的环境中，企业家到底能不能实现道德和商业的成功并举呢？

    高效的轻松管理

    距离番禺和深圳300公里的汕头，这里曾先后走出过华人首富李嘉诚和内地首富黄光裕，也曾因大规模走私而被关注。正是在这片不断孕育商业奇才的土地上，一家名为潮宏基的黄金珠宝首饰加工厂以自己的发展证明着“不破不立”的道理。打破行规，对人性的关注，成就了潮宏基的今天。

    在潮宏基的工厂里，没有金属检测感应门，员工上班时也不用更换工作服。金库打开后，每个员工依次从物料文员处领到自己的“小金箱”（一个带锁的铁皮箱子，里面装着分配给员工的生产原料，包括黄金、铂金、钻石和珠宝等），然后开始一天的工作。中午吃饭时，员工只要把“小金箱”锁上放进自己部门的大保管箱里，就可以去食堂甚至工厂外面的小店。下午下班时，员工把“小金箱”交回，经物料文员清点后，不用搜身就可以离开工厂。

    管理如此“轻松”，但是潮宏基工厂的效率和利润率却比同行高出近一倍。在深圳和番禺，与潮宏基同等规模的镶嵌厂和素金厂每年利润一般在200万元～300万元左右，而潮宏基镶嵌厂的利润有400万元左右，素金厂的利润600多万元。目前潮宏基已在全国50多个城市拥有230多家品牌连锁店，还被英国宝玉石协会认为是“中国大陆惟一能超越香港，与国际接轨”的珠宝品牌。
“潮宏基信奉以人为本，而非以人为器”，公司创始人和总裁廖创宾如此总结着企业文化，他坚信员工的个人成长动机是企业发展的原动力。1972年出生的廖创宾，19岁开始就跟随父亲廖木枝到东北等地做黄金首饰的批发和零售生意。在对整个行业有了深刻理解后，25岁时，他开始创建自己的珠宝品牌——潮宏基珠宝，在全国进行连锁经营。

    最初，潮宏基的产品都依靠深圳和番禺的工厂进行生产。在意识到消费者的鉴赏水平不断提高，对珠宝的款式、品质、售后服务的要求越来越高时，廖创宾于1999年开始在汕头开办自己的加工厂，自此潮宏基开始形成一个完整的黄金珠宝产销链。

    信任和回报共举

    有着多年创业实践经历，又进入中山大学接受过EMBA教育的廖创宾在公司的管理中，处处彰显“以人为本”的细节和创新思维。选拔普通员工担任物料文员就是廖创宾的一个“大胆”的创举。

    很多同行的工厂老板一般都选择亲属或亲信担任这一关键岗位，但由于首饰加工是劳动密集型行业，“一人一账式”管理将需要很多物料文员，而老板可用的亲信和亲属毕竟有限，因此很多工厂物料文员严重不足，这样物料收验清点时间便被延长。为了减少收验清点的麻烦，有些工厂就干脆中午不收回“小金箱”，但要求员工只能坐在自己的工位上吃饭，剥夺了员工中午休息和自由活动的权利，因此绝大部分员工对此产生了抵触情绪。

    更重要的是，任用亲信管理物料，由于“人治”成分大、私情多，管理方法显得较为粗糙和混乱。相反，潮宏基的物料文员都是从普通员工中选拔，不会面临人手缺乏的情况，并且因此博得了员工的信任感，提高了对企业的归属感。北京大学光华管理学院黄铁鹰教授如此评价，“监管并不是防止员工偷盗的上策，人，哪怕是低收入的人，在预期收入稳定的情况下，也会珍惜别人的信任。信任能带来自律，‘自律’比‘他律’成本低，使人自律才是减少偷窃的根本。”

    不可否认的是，商业社会里，经济回报和信任同样重要。在这方面，廖创宾也再次打破了行业常规，取得了员工信任和利益的平衡。黄金加工行业存在着一个物料损耗奖惩规定：对员工节省下来的原材料，只按市场价的50%回收奖励；而对超过定额的损耗，则按市场价的150%惩罚。老板原本希望可以藉此提高工厂效率，也能淘汰一些不合格员工，但同时带来了极大的副作用，很大程度上增强了员工隐藏和偷窃原材料的动机。

    按照常规，员工如果把节省下来的金粉带出工厂，一般都会按照市价的80%卖给黑市。潮宏基则把奖惩比例调整为按市价上下10%浮动，即员工节省下来的金粉按市价的90%给予奖励；对于超过的损耗则按照市价的110%进行惩罚。廖创宾的妹夫、潮宏基副总裁林军平告诉记者，“90%的奖励会给员工更大的鼓励，大大减弱了员工的偷窃动机。”潮宏基一些技艺精湛的员工因为节省金料而获得的奖励甚至比工资还高。

    潮宏基对员工的“善待”不止于此。珠宝加工行业一般有淡季和旺季之分，不乏企业到了淡季就大量裁员，留下来的员工也会减薪。而潮宏基依托公司完整的产业链条，比其他工厂能更好的规划产量，从而避免了员工没活干的压力。如果一些员工实在没有工作量，潮宏基就组织带薪培训或者安排员工带底薪轮休。
在建厂初期，员工都是各自清洗加工的首饰，并回收清洗溶液里的金粉。但是这些溶液都易燃并具腐蚀性，廖创宾便决定改为集中清洗，考虑到可能给员工带来的损失，他就给员工提高了2个点的损耗比以弥补。正如黄铁鹰所言，“在员工可以忍受的情况下，没有几个老板愿意主动增加员工收入，而潮宏基这样做了。”
    平等换位思考

    在企业的实务管理中，潮宏基的两位创始人廖创宾和林军平始终强调“平等”。林军平告诉记者这样一个故事：黄铁鹰去工厂做调研时，中午去食堂吃饭，和廖创宾一样排在长长的队伍后面，于是黄开玩笑的向廖提出“插队”，廖则回答，“我们公司就这样，不分员工主管，大家都平等。”

    潮宏基的平等还体现在“管人的不管钱”这一财务管理原则上：公司的各个厂长不拿金库保险柜钥匙，也无权知道保险柜密码。这种公平无疑使掌管钥匙和密码的普通员工具有更多的职业自豪感和责任感。

    让人惊讶的是，潮宏基的员工还可以参与公司计件工资标准的制定。工资工作组由厂长助理、人事主管、业务部门主管和员工代表等组成。在工资标准确定后，先试行半年，期间员工如果自己进步了，觉得还应该再增加工资，就可以提出申诉。同时，潮宏基的各个加工厂也从来不会以降低生产成本为理由来降低计件工资标准。这使得潮宏基的员工工资大大高出同行，流动率则远远低于同行。

    不仅如此，潮宏基还非常鼓励员工创新，认为一线员工都直接面对问题，更能爆发出创新思维。对于拥有创新成果的员工，潮宏基除了给予物质奖励之外，还会有一些特别的精神奖励。比如，某员工发明了一项能提升效率的创新技术，公司将会用员工的名字来命名这项新技术，可以起到极好的激励作用。

    “管理不人性化，既招不到人，也留不住好员工。所谓人性化，就是做事情要换位思考，站在员工的角度去想，把制度设计与员工的内在需求结合起来。”林军平如此总结公司的管理经验。

    审视人性，何尝不是很多企业在迈向现代管理的过程中要应对的挑战？