在5·12汶川大地震的重灾区，有几个学校全体师生毫发无伤？

    桑枣中学堪称一例。这是一所位于安县的中学，与如今人人尽知的北川县毗邻，也在地震中遭受重创。但其2200名学生、上百名老师无一伤亡。地震发生后，所有人从不同的教学楼和教室中全部冲到操场，用时仅1分36秒。

    无可否认的奇迹。

    但奇迹的背后是什么？是花40万元将造价16万元的一栋“豆腐渣”实验教学楼的彻底加固，以及每学期一次的严格紧急疏散演习。每个班的路线、楼梯的使用、不同楼层学生的撤离速度、到操场的站立位置等，都已事先定好——此次逃生过程、模式及结果，与演习一模一样。

    这位叫叶志平的校长，因而被网友誉为“史上最牛校长”。许多人感叹：“做校长，当如桑枣中学校长叶志平”。

    那么，做企业当如何？

    伴随经济的发展以及人口流动性的增强，企业已经成为社会中最重要的基本组织之一。当突发灾难来临时，员工无疑期待企业成为最可信赖与依靠的“家庭”。在众多企业的文化表述中，员工是企业最大的财富、人性化等已成为越来越浓厚的主题。但在事实上，有多少企业真正将自己定位为员工保护者的角色？其本身具有足够大的抗震能力吗？

    至少现在，恐怕没有多少中国企业能自信地回答“是”。

    事实上，在此次地震发生后，北京、上海等有震感的大城市中，最混乱的区域恰恰是写字楼。在这一刻，许多员工失去了组织，完全陷入到慌乱与盲目之中，其中不乏明星企业。在企业领导中，“叶志平”的数量尚不足够。

    奇迹并不总是靠运气，更多时候，拯救之神来源于自我的危机意识与应急机制；关注员工并不只能靠语言，企业文化最重要的表述方式只有一种，那就是——行动。

    为此，本刊采访了两家在灾害管理、员工关怀方面有着相对严谨体系与有效实践的跨国企业，两位资深危机管控专家，以及两位在灾害中知行双丰收的民营企业家，力图展现他们成熟而细致的“人文管理”与建议，作为我们更多本土企业运作中弥补这一缺失环节的借鉴。

    当类似的做法成为常态时，在员工心目中，企业的力量与意义，都将大为不同。那时，很多眼下的棘手难题，比如：企业家的公众形象、企业使命的生命力、企业员工的忠诚度……还会那么棘手吗？

    （焦晶）

    英特尔：震中双核奔腾

    文/本刊记者焦晶

    切实的应急机制、落实的相关培训，使英特尔在地震危机中，扮演了员工的“靠山”。

    是大卡车经过？不，地震了！

    要赶快出去，得带点什么东西！

    几秒钟里，顾仪的大脑迅速转动着——和她相临的同事，则正向办公桌下面钻。

此时，一个声音猛然响起，“地震了，快跑吧！”于是人们开始向外冲。
    没错，这正是2008年5月12日14点28分。身为英特尔成都政府事务经理的顾仪，正在位于成都的英特尔芯片封测厂工作，和她在一起的，还有1600名同事。

    但这个庞大的队伍在经历了短暂的慌乱后很快便各就各位，人员无一伤亡，甚至在三天后就恢复了出货，约一周后恢复生产，对外的志愿者行动也同步展开。反应之敏捷以及行动之快出人意料。

    对突发事件的反应和处理，永远奠定于日常。

    “我们训练有素，特别是平时的演习、培训，对保证大家平稳地渡过难关，确实是非常有效的。”顾仪对《中外管理》说。正是因此，英特尔在面临突然灾害时，依旧保持了机器般的运行，忙而不乱，扮演了员工的“靠山”；对于生产的迅速恢复，也尽可能地将企业的损失降到了最低点。

    应急“双核”团队

    就在顾仪跟随同事们撤退的时候，已有人打开了公司的应急门，人群中还不断可以看到有人站出来维持秩序，指挥各个部门站到平时应急事件演习时的指定位置上。

    这些人并不是任何一级领导，而是英特尔的普通员工。但和其他人不同的是，他们都属于一个特别的小组——ERT（EmergencyResponseTeam，应急反应小组）。

    这正是英特尔应急机制的组成部分。每一名ERT队员都是英特尔对内的志愿者，他们自愿报名，只消满足身体健康和得到直接经理的批准两个要求。ERT队员按照办公和生产区域进行招募和分组，人数大约占据员工总人数的1/10，他们在日常接受由公司紧急事务部组织的各种相关培训，比如：了解各种相关物资的地点，疏导方法等等，以确保履行自己的特殊职责——在发生任何紧急事件时，迅速给出响应。

    事实证明：这样的特殊小队以及他们日常接受的培训极其必要。在这次地震中，他们堪称英雄。

    在指挥大家疏散到一个空旷的地方集合以后，ERT队员首先帮助部门经理清点人数。核实之后发现少了两个员工，又立即现场分析后判断这两个员工可能在什么地方，很快就把他们找到归队。

    在撤退的同时，卫星电话被安保队员拎了出来，电话的电池平时一直保持在充电状态，立刻就能使用。在当时所有通讯都断绝的情况下，这个设备可谓雪中送炭。

    就在ERT小组不断忙碌的时候，应急机制中的另一部分也迅速启动——EOC（EmergencyOperationCenter，紧急事件指挥中心）。

    和ERT不同，EOC相当于应对紧急事件的大脑，由总经理亲自挂帅，成员是包括人力资源、财务、IT部、工厂生产、采购、物流、政府事务等各个部门的负责人。作为英特尔成都政府事务经理，顾仪也是其中一员。事实上，从英特尔中国总部到各个地区都有同样的设置。在此次地震中，英特尔成都EOC启动的同时，英特尔北京、上海等EOC也同时启动，通过卫星电话，成都还和上海组成联合EOC，将情况报出去，并从上海得到更多的信息和支持。

 “这样就知道这次地震很大了，甚至也从美国那边得到一些信息。”顾仪回忆说。成都EOC开始进入“会海”，不断地收集员工的需求，开会讨论，做决定，分派任务。“第一个问题就是再次核实人数；然后是对员工的现场心理安抚，主要方式就是让员工了解更多情况；通过发信息给电台，EOC还将英特尔员工都无伤亡的信息传递出去，让家属们放心。此外还找来消防队的人员帮忙评估断电的危险性。”

    时间一点点过去，喝水、上厕所的问题开始凸显。但因为还不确定房屋的危险性，EOC禁止所有人进入办公区域。在经过简单评估后，EOC决定派两名ERT队员戴上安全帽在大厅内取了一些饮用水，首先分给最需要的人，比如怀孕的女员工。而员工方便的问题，也依靠建筑工地上的简单卫生设施得以解决。

    天渐渐晚了。在得知成都市内的交通没有太大问题后，EOC发出指令，用班车把员工送回家。惊心动魄的5·12顺利度过。

    “在突发自然灾害时两个小组同时发挥作用，但它们又是不同的管理体系。ERT现场行动小组需要马上行动，但EOC启动后，所有事情就都归EOC指挥，不是固定的隶属关系，否则是不符合危机管理的理念的。”顾仪解释说。

    演进式恢复

    不过，和其他员工不同的是，所有EOC成员在回家前已经约好了次日的碰面时间。在以后的几天里，这成为例行程序。

    整个5月13日上午，顾仪都在拼命打电话。EOC给她的任务是协助运作支持部门找到当地安全评估专家对建筑物做先期评估，因为确保员工安全以及逐步开展工作，是地震后最紧要的问题。尽管看上去只有点小裂缝，英特尔仍然十分谨慎。此前，他们已经决定派公司的安全评估专家赴川，但这需要时间，而当天成都双流机场已经封闭。为最快地推进进展，EOC决定请政府帮忙，并联系为他们设计工厂的合作伙伴，由他们派专家前来做先期评估。

    在先期评估确定工厂大结构没有影响后，ERT队员首先戴着安全帽进入工厂，展开更细致的检查。很快，物流部被赋予了优先权，开始正常出货了。

    5月17日，英特尔美国以及马来西亚的专家到达成都，更为严谨和细致的评估开始。他们前脚评估，英特尔CS部门（CorporateService，团体服务部）后脚跟进维修。三天后，评估结束，生产部门的工程师开始对设备进行检修，生产全面恢复。

    随着地震的渐渐平息，应急EOC也宣告解散。但PeopleEOC迅速顶上来，讨论的侧重点从生产转移到对员工的照顾。具体执行者则是一个专门成立的队伍——PeopleCareTeam（员工关怀小组）。

    在那几天里，工厂的大会议室成了部分员工和家属的临时住所，因为受到惊吓，他们既不敢住在家里，也不愿住在政府临时居住点里。总经理麦克的夫人亲自采购了几百床睡毯，用于临时住在公司员工的取暖。

    此外，PeopleEOC还收集到：大约有315名员工的家属受到不同程度的震灾冲击，于是，对这部分人的特别关怀也迅速展开，包括慰问金的发放以及心理支持等。

英特尔的外包心理咨询公司也从香港派来了几位专家，对员工进行面对面的心理辅导，心理咨询热线24小时开放。
    顾仪则每天负责更新政府信息的简报，让大家及时掌握最新情况，减少不必要的恐慌情绪。

    大约在运行两周之后，PeopleEOC宣告结束。随后过渡到员工关爱小组继续实施员工关爱方案。再经过两周后，整个应急系统才算自动停止，彻底恢复到常态。

    凑巧的演习？

    此时，已经恢复正常工作的英特尔成都员工，一定很感谢去年的演习。——和很多大企业一样，英特尔每年都会做一些全员参与的演习。其中包括一次大的主题演习，以及几次诸如防火的小演习。

    而在去年，他们的主题演习恰好就是地震！——现在看来，可谓“史上最牛预测和预演”。但当时，还有人提出质疑：据记载，成都地震的可能性非常低，干嘛还做这个主题？

    “主题演习往往进行得相当隆重，就像真的一样。”顾仪说。包括疏散员工到指定地点、EOC启动，乃至对媒体的反应等方方面面。还会请诸如政府、美领馆、美商会之类的企业来做观察者，评价整个演习有哪些不足之处。演习结束后进行大总结，各个部门自我评价，往往是一场七嘴八舌的议论和反思。

    在去年的演习中，设想的情景甚至比今年的真实情况更严重些，比如专门搭了废墟，请了地震救援队、120。

    顾仪还记得，在去年这次演习后，大家总结认为需要改进之处是：反应的时间还应该加快，对伤员的救治方法需要改进，与外部支持组织加强联系等。

    如果说，ERT以及EOC等团队的设置从机制上保证了英特尔成都在突发灾害面前迅速成为一个有组织的团队，那么，确保这一应急机制能有效发挥作用的，就是日常演习。

    事实上，5·12当天，英特尔成都的反应与去年的演习如出一辙。但顾仪仍感受到了演习与真实的差距。“演习时你觉得外界的资源是准备好的，可以找120、地震救援队等，但实际上可能只能自救了，因为到处都需要救灾资源。”

    作为一名地震的亲历者，顾仪也给出了自己的建议：

    “危机管理不是你公司自己训练有素就行了，是个全社会集体应对的问题。最重要的是，我们的一些做法要和社区，特别是学校的孩子们一起分享，教孩子们来一起演习，做训练。”

    志愿者在行动

    不过，在应急系统停止之后，还有一部分工作任重道远，那就是对外的关怀。这包括志愿者服务以及资金捐助、灾后援建等。

    事实上，英特尔成都的志愿者响应